机会点管理，变不确定为确定

本文摘录自中信出版社《华为铁三角工作法》

2018年年底，浙江大学管理学院吴晓波教授告诉我，有一家上市公司对变革感兴趣。

这是一个新的销售线索，我便将这个线索的相关信息和联系人转告了公司内部的“铁三角”销售团队，让他们进行线索验证和培育。

我们的产品与解决方案团队通过对这家公司进行深入了解和行业分析之后，告诉我说：

“这家公司是一家较为典型的传统企业，在过去5年里增长乏力，营收一直在30亿~35亿元徘徊，利润和现金流成下降趋势。公司的董事长是个非常有魄力的企业家，愿意花较大的投资让公司发生改变。”

至此，这个销售线索已经转变为机会点，因为对方有着较为强烈的变革意愿，也做好了相应的预算准备。

2019年年初，在客户的邀请之下，我们组织“铁三角”团队前往拜访，进行业务洽谈。

我们精心准备的演讲主题为“以客户为中心的经营管理与变革创新”，董事长亲自带领高管团队聆听、交流和提问。

在这次拜访中，董事长对我在华为17年工作期间的业务实战经验、大型变革项目实操经验和华为科学管理体系案例的研究成果非常感兴趣，并考察了我们各领域业务交付专家团队，对我们的咨询能力和经验建立起较强的信任，现场直截了当地问我：

“范老师，我的企业邀请你们来做管理变革咨询，能不能帮我们实现增长？”

我很敬佩董事长的战略决策力及豪爽，便肯定地告诉他：

“只要你敢把公司交给我们做咨询，我们就能让它发生改变，最后用增长和利润数据说话。”

在与对方签署三年的管理变革合作协议之后，我们给这家公司开展了公司治理、战略、流程、营销、技术创新、供应链等一系列变革项目。我们的专业交付让董事长非常满意，也确实产生了明显的成效。

2019年，这家公司的年收入同比增长10% ，而利润同比大幅增长50% 。2020年年报显示，收入同比增长36%，利润同比增长41%。（信息来源：东方财富网）

如果客户没有预算怎么办？只是等待吗？预算也是可以引导的！

引导预算，可以从以下几个方面着手：

有了明确预算，线索转化为机会点后，“铁三角”团队需要进一步核实项目的意义、预算、决策链、采购时间、竞争对手信息和市场空间等细节。

对一个正常项目而言，一般可以从以下四个维度洞察机会点（见下图）。

机会点洞察的四个维度

机会点得到进一步核实后，便进入立项决策环节。

立项决策是所有商务合同开始的第一步，没有立项的项目不可能进入运营阶段，经过立项的项目都会被赋予一个唯一的编号，直到合同关闭，在系统内根据权限不同可以立刻导出所有立项项目的情况，以便于管理和后续的流程合规审计。

在这个阶段，代表处销售决策团队、被提名的“铁三角” 团队、被提名的项目财经负责人以及交易协调人（销售管理人员）作为主要执行人，进行的工作主要包括：分析并验证机会点、确定机会点级别、准备立项决策（ATI）报告以及执行立项决策结果（见下图）。

销售项目立项示例

华为各级销售管理部直接参与管理的便是立项决策环节，这个环节直接决定了该项目的级别以及对应的资源投入。

立项决策一般是由“铁三角”团队中的方案经理或者客户经理发起，明确了客户可能需要的产品和预算的多少，以及项目需要申请的级别。

不同的项目级别对应的支撑资源完全不同，包括高层支持资源、研发支持力度、项目预算，等等，相对应的项目奖金也有着巨大的差异。

一线的销售团队为了取得更多的资源支持，往往都会想方设法放大自己的机会点以申请高对应的级别，因此制定项目级别标准非常重要。

公司需要从价值区域、价值客户和价值产品这三个维度，对项目进行综合判断，在层层审核验证后确定不同的机会点级别。 

定级后，便可以围绕这个项目进行人员安排：核心是“铁三角” 销售团队， 一般以客户经理为主，承担主要责任。

此外，还会配投标经理、商务融资、法务支持等，共同构成项目组，而这个项目组的成员可能又同时负责支持其他几个项目，这就是华为一线资源复用和项目矩阵型的销售管理体系（见下表）。

 项目分级示例

由线索到机会点再到最终形成销售，就如一个漏斗，喇叭口越大，最终形成的销售就会越多，这个过程也是销售预测量化的重要输入。

2020年9月，我应邀参加了一个集团型客户的销售会议。此时离2020年结束只有不到4个月的时间，但因为受疫情影响，该客户的年度销售任务只完成了约55%。

在会上，集团老总忧心忡忡地询问负责主管销售业务的副总裁：“今年年底之前，你们到底有没有可能完成年度销售指标？”

销售副总沉吟片刻，说道：“以我的经验来看，疫情对我们公司产品的影响已经慢慢散去，完成年度销售指标的难度不算太大。借此机会，我向您立下军令状，一定带领销售团队排除万难，力争超额完成任务！如果完不成，我引咎辞职。”

听了销售副总的回答，集团老总半信半疑地点了点头，不再言语，算是接受了他的说法。

看到这一幕，我不禁有些好奇。当然，在会上我不太方便直接发言，于是便在散会后悄悄地问集团老总：“你相信今年的销售任务能够在年底之前完成吗？”

集团老总用略显沉重的语气回答：“ 他（销售副总）都立下军令状了，我还有什么不相信的？退一步说，即便我不太相信他能完成年度销售指标，也得相信他的人品！”

紧接着，他转头问我：“ 范老师，除此之外，难道还有别的办法吗？”

办法当然有，比如，借助销售管理工具——销售漏斗。如下图所示，销售过程可以分为四个阶段，分别是：潜在客户阶段、意向客户阶段、谈判阶段和成交阶段。

销售漏斗示意图

从上往下看，每一个阶段的基数越来越小，而漏斗的入口处呈喇叭状，因此也被业界称为“喇叭口”。

通常情况下，“喇叭口”越大，意味着潜在的客户越多，公司的销售线索基数也就越大，可能转化的客户自然也就越多，公司的利润空间也越大。

“销售漏斗”其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售的整体过程变得更加量化。

上面这位集团老总的问题，如果运用销售漏斗来解决，就会变得较为直观、简单、可控，而不是将完成年度销售指标的希望寄托在销售副总的所谓“军令状”上。

按照销售漏斗的原理，我将该客户的销售分为四个阶段，每个阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%和80% 。通过走访，我了解到每个阶段正在运作的项目数分别是89个、46个、28个和9个，每个项目的标的大小统一按照300万元计算，销售周期是4个月。

随后，我便通过计算告诉客户老总，他们集团2020年已有的潜在客户最终可能签单的金额是：

以上四个阶段的最终签单金额相加，便可得出客户集团在2020年最后一个季度可以完成的销售金额：

2670+5520+5040+2160=15390万元。

一边是销售副总拍胸脯立下军令状的信誓旦旦，另一边是我通过计算给出的直观数据，两相对比，高下立判。正是通过这种量化的管理，这家公司在年末销售冲刺过程中能够做到有的放矢，最后顺利完成了年度销售任务。

团队销售中最难处理的地方在于过程的不确定性。因为正在运作的项目总是处于各种可能发生的变化之中，而销售漏斗的基本思想就是变不确定为确定。请记住：只有确定才能量化，只有量化才能管理。

常见的销售预测体系如下图所示。