质量管理，为什么一定要谈“架构”？

在过去几十年里，很多企业都取得了显著的成长。这种成长就像在湍急的河流中顺流而下：只要有运气、有资金、选对了赛道，就能乘势而下、拔得头筹。

然而，现在我们来到了河流的下游，水面变宽，水流变慢，企业在行业中的竞争变得越来越激烈。无论是向内卷还是向外卷，许多企业都面临着如何实现高质量发展的困境。

在这样的背景下，质量人应该如何做好自己的工作，帮助企业应对这些挑战？站在质量管理者的角度，今天我主要和大家分享一些在产品和过程质量架构方面的经验和心得。

首先，大家经常会思考的一个问题是：如何打造我们的质量竞争力？

可能大家会想到一些常见的方法，比如：建设质量文化、提升产品和服务的质量、优化供应链管理、完善质量管理体系以及加强员工的培训等等。但具体哪些方法是最有效的呢？

很多质量管理部门习惯于从当前的核心质量问题入手，做完解决方案之后就和老板展开热火朝天的讨论。

然而，我认为：在思考如何提升质量竞争力的同时，企业更需要先建立一个清晰的质量架构，实现从问题思维到目标思维的转变，从一个“救火队员”变成一个“组织者”。

“产品与过程”质量的发展经历了几个重要阶段。

作为质量管理人员，我们需要关注两件事：

一是产品和服务的质量，无论是什么类型的产品和服务；二是过程/流程的质量。

无论是叫“流程”还是“过程”，这并不是重点，重点是它们都是产生最终结果——产品/服务的过程，我们的主要任务就是确保最终结果和过程的质量。

接下来我们谈谈“架构”。

对于我们的质量管理者来说，了解架构的演进过程有助于更好地搭建和完善我们的质量管理体系。

“架构” 一词源于建筑领域，早在20世纪80年代被应用于IT领域，目的是解决不同系统之间的兼容性问题。就像我们现在手机上普遍使用的Type-C接口一样，早期有1394接口，后来苹果也推出了自己的接口。

架构的作用就是确保这些不同的系统能够相互兼容。

到了90年代，架构的概念开始从IT领域扩展到整个组织，业务流程再造成为企业架构的重要组成部分，企业架构被用来确保这些业务流程的变革与组织的长期战略目标相一致。

进入21世纪初，随着业务、数据、应用和技术的发展，形成了更为全面和集成的框架，企业架构的目标也从单一的IT系统集成转变为支持整个组织的协调和战略实施，并出现了两个重要的架构模型：TOGAF和Zachman框架。

这两个架构为我们提供了一个全面的视角来看待企业，就像一个人有脑袋，也有身子和四肢一样。

如今，在云计算、大数据和人工智能等新技术的推动下，架构也在不断演进以适应数字化转型的需求。

企业架构不仅要支持组织的运营效率和效果，还要支持业务创新和灵活性，确保技术投资与业务目标的一致性，并加强风险管理和合规性。在这一阶段，企业架构的实践更加灵活和动态。

为满足顾客对产品和服务质量的要求，同时也为了促进国际贸易的发展等，国际标准化组织在1987年正式颁布了第一版ISO9000系列标准。

自此之后，ISO9000系列标准的演变版本为：1987版→1994版→2000版→2008版→2015版。

以下这个ISO9000的架构图描述了一个企业如何持续地进行有效的管理，从明确管理职责到资源管理，价值创造，度量、分析与改进，从满足客户需求到最终实现客户满意。

在这个过程中，我们需要明确我们要做什么、领导要做什么、需要哪些资源，以及如何评估我们做得好不好，这些都是通过以下循环来不断优化的。

虽然这个架构很标准、很好，但企业在实际理解并尝试落地应用时，还是会存在“水土不服”的情况。

说实话，当质量管理人员在尝试向业务侧或上级领导解释这个架构时，很难用能轻易理解的语言来统一所有人的思想。

我们需要找到一种更简单、更通俗的方式，来让他们理解并接受这个架构，这样才能更好地将其应用到实际工作中去。

卓越绩效理念源自马尔科姆·波多里奇奖。

上世纪80年代，为应对美国生产力下滑，里根总统于1982年签署法令，推动国家层面生产力研究。研究建议设立类似日本戴明奖的国家质量奖，以表彰优秀企业。1987年，马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案被写入法律。

卓越绩效准则为改进组织各个方面的管理提供了一个更为广泛框架，远远超过对产品和服务质量的关注，全面质量管理的很多原则都蕴含在这一准则中。

我们可以将卓越绩效的架构比喻成一辆自行车，这样更容易理解。

这辆自行车有两个轮子，中间的横梁代表测量、分析与改进。前面的轮子相当于车把，用来控制方向；后面的轮子则推动整个自行车前进。

• 前面的轮子（车把）代表领导、战略、顾客与市场，这些是企业制定质量管理方向和标准的支撑点。

  
  

• 后面的轮子代表资源、过程管理、经营结果，这些部分推动企业朝着既定的方向前进，最终实现企业的目标。

接下来我想跟大家分享一下如何将世界级的标准架构应用到企业中。

首先，我们需要从质量战略出发，设定质量目标。然后，将这些目标落实到从开发、制造、供应、服务到交付的整个价值链上。

在这个过程中，设定明确的质量目标十分重要。

每个企业都会设定质量目标，但关键在于这些目标是否涵盖了所有必要的范围。

我在帮助企业梳理质量目标时经常发现，很多企业的质量目标往往集中在生产环节，而销售和研发环节则是很少甚至没有。

虽然指标整体显示向好，但问题仍然存在。一出现客户端的问题，各部门常常说不清楚，导致经常被老板批评。

一个好的质量目标应该具备两个特点：

我们需要设定一个既客观又能指导业务改善方向的质量目标，就像拿着大旗带领大家前进一样，引导大家朝着同一个方向努力，而不是天天在那强调“你要做黑马”“你要做SP”。

通过把工作的成果和过程指标梳理清楚，让大家自己去思考和执行。

在很多企业里，质量人往往扮演着各种各样的角色，比如帮忙论断质量问题的“医生”、对违反质量管理规定进行纠正的“警察”、发生质量事故时的“灭火队员”、对质量问题承担责任的“替罪羊”......

在企业中，质量部门的定位是什么？老板给你的定位和你自己对质量部门的定位有什么不同？我们如何做好这个角色？

我总结了四个关键词来帮助大家理解：

质量部门既不是产品设计者，也不是生产者，质量人的角色是确保产品和服务质量得到有效管理和提升，这就是质量人在质量管理体系中的价值所在。

假设我们企业是一个杯子，杯子里的水代表企业的质量水平。

作为质量管理人员，我们首先要考虑的是：我们有多少水？也就是说，我们需要用什么标准来衡量我们的质量水平？

平衡计分卡的创始人卡普兰曾说过：如果你不能描述，你就不能测量。德鲁克也说过：如果你无法测量，你就无法管理。

因此，建立测量体系是我们质量工作的第一步。其中，可以应用很多工具，比如MSC（测量系统分析）和SPC（统计过程控制）。无论我们采用什么方法，第一步都是要确保我们的测量是可行的。

其次，要保证这个测量方法必须得到大家的认可和共识，不能只是某一个人认为对就完了。

最后，这些指标必须是可以分解和执行，是真正可以支撑实际业务的。

有了测量指标后，我们就可以发现差距。当差距出现时，我们需要进行问题管理，找出并解决这些问题。

问题管理十分重要。每个企业都有问题管理系统，但很多时候，这些问题记录下来后并没有得到有效解决。质量管理人员应该学会思考如何调动公司的资源，通过协同合作来解决问题。

这些问题不仅仅是“绊脚石”，更是企业的资产。就像一个人只有碰壁后才能成长一样，一个企业也只有遇到问题才能进步。

企业要把对问题的解决最终落实到流程中，并通过标准化来固化解决方案。如果某个环节缺失（比如合同评审），公司就不能通过，通过这样确保每个步骤都到位，促进问题的快速解决。

质量管理的目标，是为了持续提升企业产品质量水平。这里面，产品质量和过程质量形成螺旋上升的趋势。

产品质量是过程质量的结果，同时又引导过程质量提升的方向，两者相辅相成。在产品方面，我们需要用数据来描述现状和结果；在过程方面，我们要提升关注端到端的从战略、流程到能力管理。

为此，企业必须力求在各个环节将问题降到最低，在产品生命周期中的不同阶段，应该关注的重点也不同。

（1）设计过程

在研发阶段，工程师很难将所有的应用场景穷举，我们的试验也做不到所有场景都能够覆盖，应用场景也随着用户使用不断变化。

这时我们需要重点关注研发，尽量做好目标分解和场景实验设计覆盖，并且一定要确保每一代产品的质量都比上一代更强。

这个理念需要灌输给所有的管理层。每年或每半年，我们要评估今年的投产的新产品在哪些指标上比去年有所提升。

（2）上市初期

在产品刚刚投产的时候，是用户开始使用产品的时候，场景开始丰富，我们需要根据不同的产品上市阶段场景丰富的程度来评估上市初期关注的时间长短，来调整研发项目组的关注点及响应速度。

例如，有些产品可能需要一年的时间，而有些则只需要半年。

（3）生产控制

在产品进入量产阶段后，我们需要关注控制制造和供应商的波动。

因为此时供应商和设计方案已经基本定型，很难再做大的改动。所以，在不同的时期，我们需要有不同的关注点。