徐娜：人效是经营出来的
进入传世快三年，协同战略、销服、研发、供应链、数字化等各条线的同事，陪伴客户在公司治理和人力资源领域不断变革和成长，以支撑业务目标实现，是在传世这一路走来的主旋律。其中，陪伴时间最长的是杭州一家科技企业，感触颇多。
从2021年8月项目入场，到如今变革的第三年，看着这家企业从最初的50亿左右的营收规模，到如今突破百亿目标，国际化的征程捷报频传，全员上下从最初的观望变革到如今“心里有火、眼里有光”、全情投入到变革的奋斗浪潮中，生动地展现了变革之于“人效经营”的强大威力，油然而生想要把陪伴过程中好的经验跟大家分享的愿望。
作为公司治理和人力资源领域的变革咨询顾问，就从公司治理和人力资源如何支撑“人效经营”的视角跟大家分享几个自己的粗浅的见解和经验。
徐娜
传世智慧高级顾问
多家上市企业长期合作顾问
一、人效不是“寒冬”时节的佛脚，而是企业经营的永恒命题
三年疫情，给原本就即将走向下行的全球经济雪上加霜，防疫放开，预期的经济升温并没有如期而至。全球经济下行、短期内不会结束的中美对抗、并未走远的疫情等等，给本就艰难前行的企业经营蒙上了更加厚重的阴霾。以前常说咱们的企业身处乌卡时代，殊不知已经不知不觉步入更加残酷的BANI时代，易崩塌，不确定性、黑天鹅事件频发、焦虑感、非线性发展、环境复杂不可知……
从没有哪个时代像现在一样，一个不经意的黑天鹅事件就可以轻易地摧毁一家企业。
19世纪的生物学家达尔文在那部闻名遐迩的《进化论》中有句名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”面对残酷的生存环境，适者生存是达尔文几百年前对物种进化的总结。
企业是由形形色色的人所组成的有机生命体，面对残酷的经营环境，企业也需要不断构筑和夯实自己的现金流管理能力、财富创造能力、客户价值创造能力，以抵御不可预知的风险，在时代的洪流中屹立不倒。
而这些核心业务能力的背后，离不开企业自身拥有不断适应环境变化的内功，从人力资源的视角而言，这个内功就是经营人效的能力。
何为内功？不是一时兴起的三分钟热度，也不是寒冬降临的临时抱佛脚，而是全面系统地、坚持不懈地努力所练就的、不因外部环境变化而消失的内在能力。
为什么企业一直在提人效，但是鲜有满意的结果？背后的根本原因就在于忽视了影响人效因素的复杂性和时间的价值。没有系统性的全面变革，没有日积月累的持续经营，期待一夕之间就能实现人效指标的飞跃，是不切实际的期待。
二、人效不是管出来的，而是企业持续经营和持续熵减的必然结果
那么，如何经营好人效呢？
提到人效，很多人脑海中往往会浮现这样一个场景：为前方打仗焦头烂额的业务部门负责人，或威逼利诱、或苦口婆心地找人力资源部要人，人力资源部要么铁面无私地迎接业务部门负责人的投诉与刁难，要么有求必应地满足，最后迎来员工人数高企、人力成本压力高涨、老板无情地责骂。
无论哪个场景，都不是很愉快的画面，但却实实在在地在企业里面发生着。
标杆企业经营发展至今已有三十多年，纵观历年的人均收益数据会发现，标杆公司的人效经营无疑是成功的，但是这样的成功背后，离不开持续多年的熵减变革和人效经营。
（数据来源：标杆企业年报）
先说说变革。自1996年任正非的美国之行后，标杆公司逐步开始引入优秀的管理咨询公司，先后在研发、人力资源、财经、供应链等不同职能领域进行持续的变革和管理升级，在“先僵化、再固化、再优化”的变革理念指导下，让变革逐步深入到组织的每个角落，也让“熵减”逐步成为组织不断进化的动力源泉，这些都是人效能够经营成功的最根本保障。
再看看人效经营。虽然标杆公司的管理经验日益成为很多企业争相模仿和学习的标杆，但在经营的早期，标杆公司的人效经营也是从比较粗放的管人头开始的，由部门做人头盘点，公司对人力预算的牵引就是简单的要求人数增长不得超过收入增长。
2011年之后，标杆公司开始实施“分灶吃饭”，将所有的一层组织划分为利润中心、成本中心、费用中心等不同的责任中心/业务单元，让每个业务单元从所在责任中心的定位出发，站在经营的角度来管控好部门的人力资源投入产出结果。同时，引入薪酬包的管理和推行获取分享制，根据经营结果来约束薪酬包，按不同责任中心的定位和贡献获取和分享激励奖金。
在这期间，人力预算和人力规划还是“两张皮”，一直到2015年，业务、财务和人力预算三者才真正实现无缝联动，形成公司一盘棋的管控和约束，各部门才真正开始站在经营的角度来做人力预算和人力规划，切切实实地经营人效。
从标杆企业在人效经营上这么多年的发展历程和探索过程中，可以看到一条简单清晰的脉络，那就是：从“管人”转变为“管钱+管人”，向管理要效益，真正实现“减人、增产、涨工资”。
三、人力资源部是人效经营的最后一道防线
对于以人才为主要竞争力的科技企业而言，人力成本往往是占比最大的经营成本和投入，因此，要想有效地经营好人效，这些企业的CEO和HRD们不得不面对如下三个棘手的矛盾：
1）公司人数不断增长，部门不断在喊“缺人”；
2）员工工资越来越高，企业盈利水平越来越差；
3）公司收入逐年增长，人均奖金却在逐年下降。
如何妥善地处理好上述三个棘手的矛盾？分享如下的五步法供各企业参考：
第1步：CEO和业务部门负责人走上人效经营的第一线，成为人效经营的第一责任人。
对于很多业务部门负责人而言，甚至包括很多的企业家而言，下意识地认为人效是人力资源部的事，如果人效目标没有达成，那是人力资源部无作为，没有发挥出应有的价值。
人效经营与业务部门追求增长的目标本质上是相背离的，为了提升业务部门负责人的人效经营意识，企业可通过如下举措来鼓励各部门提升人效：
1）部门奖金包与部门经营结果挂钩，人越少，经营结果越好，人均奖金越多，牵引和倡导”人越少，人均奖金越多“。
2）将人效指标作为考核指标纳入各责任中心的组织绩效中，通过组织绩效考核来牵引，更严格的企业会将人效指标达成情况与各责任中心的奖金包和一二层管理干部的个人奖金直接挂钩，通过绩效考核和奖金来牵引管理干部加强对人效经营的关注和重视。
第2步：找到你所在企业的“18%”，把握好短期经营和长远发展的“度”。
相信很多的企业家在年底或年初的时候都会纠结这样一个问题：到底招多少人才合适？要回答这个问题，简单地用同行或标杆的人均收入比，得出一个人头总数，往往解决不了真正的问题。
企业的本质不是管理，而是经营。
招多少人是管理问题，花多少钱在人身上是经营问题。本节开头的三个棘手矛盾已经揭示了花在人身上的钱并非越多越好，那么如何科学的花钱呢？标杆公司通过薪酬包管理将薪酬总包与销售收入挂钩的做法非常值得科技企业们借鉴和参考。
标杆公司薪酬包管理的核心是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，对人力成本进行弹性管控，确保各个业务单元可以自我约束，自我激励。薪酬费用与收入挂钩就意味着对管理层形成了一个有效提升人均效益的约束，鼓励各级干部要用尽量少的组织资源消耗和最少的人把活干好，实现人均收入的大幅提升，体现了人力资本的投入要优于财务回报的管理导向。
标杆公司具体的做法是：锁定销售收入的18%作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。假设员工总人数是20万人，当销售收入达到100亿元时，薪酬总包就有18亿元，人均收入是9万。当销售收入做到1000亿元时，就有180亿元的薪酬总包，人均收入就是90万。用这种方式来强制规定钱要分到人头上，薪酬总包要么用于新增员工，要么用于对现有员工加薪、发奖金，确保对人力资本的投入，是看得见、摸得着。
标杆企业18%的薪酬总包比例是根据通信行业的盈利/毛利水平以及企业对于盈利的要求倒推得来的，不同的企业所处行业不同、发展阶段不同、自身发展诉求不同，需要结合企业自身情况确定适合自己企业的总量管控比例。
第3步：“分灶吃饭”才能防止“一刀切”
不同的业务处在不同的发展阶段，不同的部门拥有各自的定位与职责，因此需要对应不同的人力资源投入和产出约束管理办法。
1）公司层面
对整个公司而言，人效管理的总体原则是：收入增长率>薪酬包增长率>人数增长率。具体的约束指标首先来源于公司全面预算的牵引条件和年度公司管理导向，如收入增长率、净利润增长目标等。基于公司及制定确定具体的约束指标，如人均收入和人均利润指标。
2）部门层面
从公司根据不同责任中心的定位确定与经营挂钩的人效指标：
对于直接创造收入，对公司利润等经营结果做出直接贡献，承担经营责任的组织，如销售、产品线等，可参考的人效指标除了人均收入、人均毛利、人均净利之外，还可以有人均收入增长率、人均毛利增长率、人均净利增长率、E/R，E/M等。
对于成本具有可控性，产出可用财务指标来衡量，投入和产出之间有密切关系的组织，如制造部、供应链部、工程部等生产制造和交付部门，可参考的人效指标有E/R，E/业务量、R/人，费用改进率、制造成本占比下降率等。
第4步：“无基线，不规则”
第5步：业、财、人一体化协同
第一，协同业务部门，做好人力规划，而不只是人头规划。一方面，人力资源部需要持续地做好内外部人效数据收集与维护，协助业务部门建立好公司和各部门的人效基线；另一方面，承接人力预算目标，协助各部门做好人才需求和人才供应分析，制定系统、全面、精细的人力供应策略和人力计划，不仅包括人才引入的时间节奏，还包括人才策略，如外招、校招、内部离职、内部调动、晋升、外包等。
在做人力规划的过程中，需要重点考虑如下几个方面：
1）人才结构、关键岗位和人才布局，是否支撑业务的需求？
2）业务基线改进目标是否满足效率、效益提升的要求？
3）人才的来源（内部、外部）和用工模式是否符合公司长期发展和有助于人效目标达成？
4）人才供应节奏是否匹配业务发展节奏？
5）人才供应计划是否合理可行？重点聚焦关键岗位、专项人才的获取。
第二，协同财务部门，做好人力预算，而不是各自为政。人力资源预算是全面经营预算的一部分，尤其是对于人才高度依赖的科技型企业而言，人力费用占公司经营预算的绝大比例，若能够经营好人效，公司全面经营的压力也会小很多。
同样的，对于人力资源而言，缺少财务支撑的人效分析与人效管控是没有力量的。在人效经营的过程中，人力资源部和财务部需要紧密协同和相互支撑，协同财务根据公司全面预算目标做好人力预算，一起帮助企业实现公司的人效目标和经营目标。
第三，协同业务部门和其他职能部门，做好人效经营的闭环管理。人力资源部作为经营人效的执行部门，无论CEO或老板是否要求，都要发挥好公司人效最后一道防线的作用。
根据年初制定的人才预算和人力编制计划，定期（每月/每季度）对业务的发展现状、人力预算和人力编制的进展情况进行密切的跟踪和数据分析，针对预算外情况及时组织业务部门或相关职能部门进行根因分析，找到预算超支原因，制定人效提升举措，协同经营和业务部门进行人效举措的落地和实施，真正实现人效经营的闭环管理。
都江堰源远流长，惠泽后代，其奥秘除了巧夺天工的工程布局外，更主要的是遵循了“乘势利导、因时制宜”的治水指导思想，“岁必一修”的管理制度，“遇难弯截角、逢正抽心”的治河原则，以及“砌鱼嘴立湃缺，深淘滩、低作堰”的引水、防沙、泄洪之管理经验和治堰准则。
高质量的人效经营就如这都江堰一般，以日积月累的细小“有为”，成就企业永续经营的 “无为”。期待更多的企业能够在企业经营的长征路上，找到属于自己的“都江堰”。
