解开数字化认知的三大困惑

我们谈数字化，可能多少都会谈到工业革命，技术革命，

也有不少学者说，数字化将是下一次工业革命的主题。

这些都没错。

但，90%的人或许都不知道，

早在古代，中华大地就萌发了数字化的思想。

最近看《易经》一书时发现，

邵雍就以“象数观”来解释“人事物”，

“象数观”是周易的一大特色。

作为六经之首的 《易经》，不同于其它“经”的地方就是先有卦之图像，而后有“观象系辞” “乾元用九” “坤元用六”之说，乾为一，乾之五爻分而为大，有以当三百六十之数也；乾之四爻分而为小畜，以当十二万九千六百之数也。

不难看出，“象生数”现代图像转化为数字的机制在技术思想上是一致的。“拟诸形容”实际上是模拟机制，“极数定象”实际上是数字化机制。

我从《易经》的观点中，看到了数字化的思想：

“卦象的数“是整个物理世界的倒影，反过来，它也能指导和影响物理世界。

“象生观”通过“卦象赋数”将现实生活中的种种现象将其统一归纳入数字世界。

嗯，这个数字化观点，与现在大家对数字化的定义也很相似。

回归到商业世界中，为什么说：“数字化是革命”，

理解这个，或许是理解现在大家为什么都在提数字化的原因。

不知道大家前两年有没有这样的感觉，

科技在进步，生活在变美好。

但宏观来看，物质文明、工业文明，好像在一个点上已经“停滞”了很久了。

为什么会这样呢？我们先了解一些世界的演进历程，也就解开了心中的疑惑。

商业世界的发展，都伴随着两个方面的改变：一个是【生产要素】，一个【生产技术】。

也一定会伴随着一大批优秀企业的产生。

不难发现，我们已经很久都没有出现像“煤炭”“石油”“计算机”等能源和生产要素的发明和创造了，也很难从现有的能源和技术中再次取得更大的突破，就导致了无法再次拉动整个世界的生产力发展。

物理世界发展到现在，实际上已经“熵增”很久了。

我们在现有的基础上不断的创新，深耕，已经到了一定的高度了，再想突破，就变得非常的艰难，更有一些不甚者，出现了内卷内耗的负面状态。

我们想继续往前跨一步，就需要找到再次推进时代发展的生产要素。

幸运的是，在近几年的实践中，部分优秀企业在人工智能、云计算、新能源、新材料等技术等领域取得的不错的成果，也用实践证明了，数字化技术确实能改造和重构原本的生产方式，推动企业的跃升。

数据，正是现在被普遍认为的新的生产力和生产要素。所以，现在社会普遍的会认为，新一代的人工智能、云计算等技术的实践，是第四次工业革命的主要话题。

认知了这趋势下，也就清楚了这两年为什么各个国家、各大企业家群体们，都在提数字化，数据的价值。

刚刚厘清了数字化的起源，数字化的定义和趋势。

那么，什么是数字化转型？能再更加具体地讲讲吗？

我们说，“数字化就是把物理世界映射或迁移到数字世界，完成物理世界与数字世界的转换。”更多的是体现一个最终的目标，那么数字化转型其实就是达成这个目标所经历的过程。

在真实的物理世界，我们已经做了很多的事情，做了很多的创新，比如定义生产流程，比如打印合同文本，比如描绘客户画像。

但是，这些工作，很多都是靠人做的，是手工的，常常不够标准，常常不能实时，常常不够效率，效益也自然不会高。

所以，如果想提高效益和效率，能指导我们更好的工作，这些在真实物理世界的东西，必须抽象成数字，才有可能实现机器智能。

举个例子：云南白药如何突破增长瓶颈，打造第二增长曲线。

云南白药，我们经常会用到的日用品，云南白药过去的增长，除了主营业务以外，其实还有大量的投资收益，比如腾讯股份、小米集团、伊利股份、恒瑞医药等，那年投资收益高达23亿，业绩也因此大幅增长，实现净利润55.11亿元。

好景不长，2021年，持有的腾讯、小米等股票纷纷暴跌，直接出现19亿元的亏损，为了解决隐患，云南白药开始慢慢退出投资，回归主营业务。

22年开始，为了突破长期以来的增长瓶颈和忧虑，新任董事长率领企业打造“第二增长曲线“。

云南白药启动了由营销数字化杠旗向研发、资本的创新变革。

累计投入约5亿元打造数字化三七产业平台，将公司三七、重楼等产品原料，实现了从种植、加工、到营销流动的数字化转型。

具体怎么做呢？

就是通过温度传感器、湿度指示灯、摄像头、文本解析、北斗等IOT设备，把中药的种植过程中所有的信息，材料加工的所有信息都转入到数字世界中，用数字世界的规则和计算机的能力，来重构业务：

• 对中药材种植过程进行可视化查看，及时监控土壤温度、土壤水分等，摆脱过去依靠人工的经验种植。

• 建立质量溯源体系，实现从产品的种植、采挖至生产加工过程的全程跟踪，摆脱过去的“事后检查”。

• 利用数学物理模型、运行历史等数据，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真，大大提升了运作效率和产品的“全生命周期”的可控性。

  
  

后续还将平台接入“云南省重要产品追溯协同中心“，进一步实现了中药材的政府监管和共享，又大幅节约了监管成本。

云南白药持续推进数字化转型，以云计算、大数据、人工智能、5G、物联网等数字化新技术驱动，促进企业创新发展，已经入选了 “中国上市企业数字化转型优秀案例“。

再比如，智能车。

一台智能电动车，要使其更加适应当前市场环境、生产环境和互联网环境。就要从零部件采购、产品研发、整装生产、到4S店营销、到用户车机端驾驶体验，以及售后服务，全业务环节数字化。

通俗的说，就是把整个生产-销售-用户体验的过程，都可以采用不同的传感器采集数据，通过数据的自动分析，指导和辅助生产过程与销售的决策。

跟传统车不同的是，智能车重点是把人、车和外部环境的全旅程都记录了下来，据有关统计，每台车大约会产生1.3PB/月的数据，以及80万张/天的图片，这些数据都会喂给系统、服务器进行智能分析，长期以往，就能训练成像特斯拉、华为汽车这样的自动驾驶系统。

智能车企通过利用数字化相关的一切技术，调整了企业原有的业务流程、经营管理模式，实现从生产模式，销售模式到客户体验等全方位的重新塑造，并且是以新建一种商业模式为目的的高层次转型。

通过这2个例子，想必你对数字化转型已经有了一些基本的理解，总的来说就是，通过数字化转型，主要是可以给企业带来两个方面的收益，一是存量业务的效率优化，二是增量业务的模式创新。

那么，具体到企业的转型过程，数字化转型是怎么一步步转的呢？

在这里做一个简单的概述。

总的来说，有几个关键的转身：意识、战略、业务、组织、文化。

首先是意识的转型，数字化时代，组织的意识要从过去的传统线性思维转变为更加 “数据驱动”“体验驱动”“场景驱动”“智能驱动”的数字化思维。

但，企业中一把手及个别高层管理者是能充分认知数字化转型带来的价值的，其他大部分人往往是不能理解的。

所以在企业数字化初期，一般会先进行大量的数字化转型价值的宣讲。来推动整个企业的数字化意识和认知的转变，降低后续转型的阻力。

其次是战略的转变，大部分企业都有自己的业务战略，但是往往没有数字化战略。

数字化转型是一场变革，系统性的规划的。其次，是需要做战略性投入的，包括对数字化人才，技术，基础设施以及数字化咨询等投入。

成功的数字化转型一定有一个好的数字化战略，它是牵引数字化转型的龙头，这个阶段通常我们是基于企业架构的思想，梳理现状、设计目标、定义路线，解决为什么、做什么、怎么做的问题。通过科学合理的架构规划，确保企业后续能够落地。

第三是业务的转变，也是数字化转型的主要实施的部分，业务数字化有三个核心内容和步骤，业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化，简单来说，就是把物理世界的人、事、物，在数字世界中创建数字孪生对象、过程和规则。

举个例子，电梯行业，在IOT技术发展不成熟之前，电梯行业之前有个普遍性的痛点，就是分散和非标。

表现在维保时间太久，客户不满意，在数字化之前，需要人工报修，通知售后，售后收到问题后，在通知维修工人前往维修电梯，这就导致了效率非常的慢，即使后端有非常多的维修工人也难以安排得当。

那怎么办，还是得通过数字化手段来解决。

把电梯故障到维修作为一个业务流，找到其中的业务对象，把“电梯”、“乘电梯的人“、电机的“温度”“轴承震动”等作为业务对象；把保修到协调人员的过程作为业务过程。

最后，把导致出现故障的原因和修改规则找出来，如：“温度过高，仅需关闭使用等散热”，“轴承磨损需要维修人员带专业工具前往”等。

把这些业务对象、业务过程、业务规则数字化后，通过在电梯上安装“温度”“震动”等IOT传感器，实时监控电梯的状态，及时预警和监控，一旦出现故障，数字化维保系统就马上会把对应的信息自动发送给相关专业的维修工人。

用传感器来实时监控电梯状态，用机器来自动化识别工人地址和闲忙状态，灵活调配工人，实现电梯故障以秒级速度反馈到系统，维保人员可以以分钟级速度响应和到场，避免人力浪费。

而原本可能平均长达15天的电梯维修时间，也缩短到平均3天。

第四个是组织的转变，这里首先组织结构要转变，需要数字化的组织建设和数字化的人才投入，如美国的数字科技局，中国的国家数据局，企业也需要构建自己的数字化管理部。构建更加敏捷的数字化组织结构，更偏向相互服务、相互赋能的组织形态。

其次是人才知识结构的的转变，知识结构更偏向于“创新”“数据”“深度思考”，个人的能力上也会相互融合，是业务，也是IT。

最后是整个组织的运营模式转变。数字技术实现了协同办公、能力共享等功能，企业的管理模式也在从过去的传统“人管人“模式，到数字化时代的”系统管人 “的模式，决策模式也会从基于经验的、中心化的“集中决策模式”，到基于数据和模型的、去中心化的“智能决策模式”。

最后一个是文化的转变，文化是保障数字化变革成功的基石。要从过去奉行高度执行力、最优绩效的“刚性企业文化”，到倡导以数据为主、以创造力和执行力相结合的“创新、柔性的企业文化”。

这个需要时间的沉淀，需要企业管理者带头转变，打造数字化转型的文化，文化的转变将极大程度地推进数字化变革的进程，也能让员工主动参与到数字化转型中。

我拿自己的公司来举例：

传世智慧创立之初起，就立志于成为“高科技的咨询公司”。科技的文化从一开始就植入了传世智慧的基因中，成立之初到现在，传世智慧创始人及各位高管在大大小小的宣贯与会议中，总会提到数字化的重要性，总会不断引导大家使用先进的科技工具，不断鼓励大家创新，久而久之，“创新”的数字化文化在传世智慧根深蒂固。

在这几年的数字化实践中，传世智慧做了很多的战略投入，也逐渐尝到了数字化的甜头。

在创始人范厚华前瞻智慧的带领下，构建了自己的数字化战略与蓝图，构建了自己的数字化组织，基于“企业诊断“经营分析”“战略解码”“变革运营”“企业问计”等高频咨询场景，打造了“企探”“变革易”“传世小智”等多款数字化产品应用，这些数字化产品的创新，不仅提高了客户的价值，提高了传世自身的价值。

整个过程，也是再次把“数字化”的意志和文化，烙印在每个传世人的心中。

传世智慧在这几年帮助多家上市企业做变革的过程中，对企业的数字化转型落地也有着丰富的探索和实践，通过对传世智慧“铁三角”管理哲学的运用，摸索出了一套有抓手，能落地的数字化铁三角转型方法论，这块内容后面再与大家展开探讨。

写在最后：

现在，我们可以回到一开始的问题，什么是数字化，怎样才是真正实现了数字化？

我想大家的心中已经有了自己答案。

历史告诉我们，当一个新事物的定义还很模糊的时候，那一定是刚刚开始的时候。

不过不重要，重要的是，数字化代表的趋势和未来，对于我们每个人来说，都是一个新机会！

是：不再站在巨人的肩膀上，而是与所有“巨人“，站在同一起跑线上竞争的新机会！

传世智慧，与中国企业一起，共启数字化新旅程！