王志芳：从个人决策到组织意志，浅议AT的意义与价值
王志芳
传世智慧董事长、首席顾问
原华为人力资源体系“蓝血十杰”
华为有一个政策方针叫做：方向大致正确，组织充满活力。
现实世界充满了不确定性，所以方向只能大致正确。组织充满活力指的是在执行层面，组织的执行力能保证企业始终朝着大致正确的方向前行，出现偏差后能够及时纠正。
而要想让组织充满活力，就必须激发干部队伍活力。通过一套管理机制，把业务主管卷到端到端的管理中来，不仅关注业务，更要关注业务背后的组织、人才、绩效、激励的闭环，发挥完整的“火车头”作用，比如AT（行政管理团队）管理机制。
什么是AT？
AT=Administrative Team，行政管理团队。
AT的提法源于华为，为了优化公司的治理机制，实现从“首长负责制”走向集体决策，在管理团队集体决策机制下，进一步细化为AT（行政管理团队）、ST（业务管理团队）等一系列管理机构，“ST议事、AT议人”，通过团队集体决策，充分发挥集体智慧。
为了保证决策质量，AT的构成总人数不超过11个人，一般有3个角色：AT主任、AT成员和执行秘书。
我们可以将AT理解为各级政府里的领导班子，通常由各部门的一把手、关键业务领域下属主管组成，从业务出发开展人力资源管理规划、组织设计与管理、关键干部与人才的梯队选拔、调配、任免、晋升、考核和激励的管理与决策等一系列组织和人才管理决策。
因此，AT是一个权力机构，是企业激发组织活力，做好干部和人才管理的重要抓手。
一、战略到执行，关键在“组织和人”
企业的愿景或初心，在层层落地的过程中，要确保核心业务不走偏，需要坚定的领导力和共同的价值底座来作为战略到执行的两道堤坝。
为了让这两道堤坝发挥作用，企业需要构建起管理团队的集体角色意识。
各位业务主管既是领导力延伸的一部分，也是共同价值构建的参与者。
利用组织、人才和激励氛围，把业务战略做到实处，这一过程在BLM（业务领导力模型）中得到了充分体现。
人力资源管理的核心价值在于打造合适的组织、人才和激励、氛围，锻炼出一支强有力的干部作战队伍，带领业务走向成功。
因此，人力资源管理不是人力资源部门的事，而是各业务部门自己的事。
业务主管需要充分卷入人力资源管理中，AT成为业务主管承担人力资源管理责任、发挥管理价值的有效平台。
企业的SP（战略计划）转化为BP（业务计划），这一过程具体落实在AT的年度重点工作上。AT中的每个成员在承担年度重点工作时，同时规划和承担人力资源管理的工作职责。
业务管理者是人力资源管理的第一责任人，AT是业务主管履责行权的共同价值平台。
二、把人的评议放到桌面上
“放谁上，不放谁上”的人事安排，在很多企业中都是高度敏感的话题。
人事命题一旦发起，组织里的各种小道消息往往就层出不穷，各种民间解读满天飞。
员工会根据公司的用人决策，来判断这家企业的方向能力、战略能力、用人标准、价值观、管理理念等等。
因此，任用决策不仅承载了战略和业务的诉求，也是传递公司核心价值观和管理导向的关键舆论阵地。
考验各层各级决策者的，不仅是选择合适的人，更是在每一次决策的关键时刻，如何守住公司的原则和底线，并且传递清晰的管理导向和价值观。
也因此，AT的运作，以及基于AT运作“把人的评议放到桌面上来”，背后有若干的正向价值：
向员工传达清晰的管理导向和明确的公司管理规则。
提高决策质量，兼听则明。
用制度规则规范与约束行权过程，程序正义导向结果公正。
通过集体决策的模式，提高干部的格局，提高职业化管理能力，提高端到端协同。
拉通人才资源管理，强化人才管理的深度和细度。把人才真正作为人力资本，作为全公司的核心资产管理起来，不把个人的管理和提升直接寄托在主管一个人身上，而是寄托在管理团队的集体智慧上。
三、流程分配权力，权力是组织和人的连接剂
AT是权力机构，但权力也不是无限的。
在AT里面，AT主任和成员都拥有表决权，一人一票，少数服从多数，达到2/3以上才能通过。
这就是规则的力量。
更重要的是，单一AT的权力不是完全闭环的。业务决定流程，流程分配权力，各层各级AT从业务本质出发，按照流程所应承担的责任，履行相应的职责，拥有相应的权力。
公司EMT是公司人力资源业务的最高决策机构。
人力资源部支撑EMT负责公司人力资源战略和政策制定以及公司级人力资源管理活动的履行，授权指导和监督各级组织的人力资源管理工作。
各一层组织AT在公司人力资源管理战略和政策导向下，制定匹配本组织业务的人力资源管理规则、规划匹配业务需求的人力资源解决方案，并指导实施。
各二层组织及以下核心团队/主管是人力资源管理的“最后一公里”，负责人力资源管理政策和规则在基层组织中的实施，对实施结果负责。
比如在员工的考核和激励上，针对不同层级的员工，同一个AT可能行使的权力是审批权，但也可能行使的是建议权，或者审核权。
在“三层六节点”的建议、审核/评议、审批流程中，我们可以看到，各个角色和组织被业务所串联起来，权力被合理分配。
在不同的事项上，同一个行权主体拥有不同的责任和权力。
AT的“少数服从多数、一人一票”决策规则，会让不少一把手（AT主任）疑惑：
这种决策机制极大削减了一把手的权力，我还能对业务兜底吗？作为AT主任我的价值是什么？
实际上，AT主任拥有更重要的权力——通过会前的准备和议题的筹划，会中强有力地引导会议的方向和讨论的深度，会后监督执行落地闭环，确保高效达成目标、凝聚组织力量。
会前会不仅是一个筹划会议的过程，也是AT主任行使权力、连接组织与人、提升组织能力的重要过程。
设计什么议题上会，如何上会讨论，要达到怎么样的结果和效果，AT主任发挥的是核心价值。
以一个简单的议题规划为例：
1.方向正确：需要提前明确议题、明确发起人和赞助人。赞助人必须是成员之一。
2.公正公平：需要明确列出所有成员对议题的独立核心观点。
3.议而有决:需要明确列出议题本身的信息，包括会议的目标。
通过这样的透明化准备过程，确保每个议题的方向正确，议题质量得以把控，会议结果不被操纵。
作为被任命的关键角色，AT主任需要发挥领导力，引领价值平台的共建。
AT主任要确保每个议题都与战略和业务紧密关联，具有上会的价值，并明确希望通过会议达到的具体目标。
其次，AT主任在会议过程中需要承担多重责任。这包括解读政策、对AT成员进行赋能、把控会议进程与方向，以及确保公平、公正、客观的评价。
AT成员的角色和责任也非常重要。
他们需要提前熟悉议题、遵守相关原则，并在会议中积极发言、参与讨论。同时，AT主任和AT成员之间需要建立良好的合作关系，共同推动会议的顺利进行和有效决策。
执行秘书与AT主任形成关键的搭配，是会议的组织者和协调者、督导者。
AT不仅是评人的场，更是组织能力提升的场。
四、管理团队自身也要持续成长，既关注事，也关注人
责权明确、决策机制明确、议题明确，AT就能有效运作好吗？
不要忘了行使权力的“人”，每个团队成员都是带有自身的认知来到这个会议室，如果大家的共同价值认知底座没有建立起来，决策过程往往会出现各种状况。
因此，在开始正式评议，讨论具体事务之前，所有的参与者都应该先完成基本共识，明确会议目标、参与者的角色和职责，以及决策的流程和决策的标准、规则。
通过系统性的思考和规划，确保管理团队能够有效地运作，支撑组织的目标和发展。
AT的有效运作，既要关注“事”，也要关注“人”。整体围绕四大目标：
1.有效履行职责：确保每个成员都能够在会议中承担起自己的角色，贡献自己的专业知识和意见。
2.提升决策质量：通过充分的讨论和合理的决策过程，提高会议决策的准确性和可靠性。
3.提升运作效率：优化会议流程，减少无效讨论，确保会议能够高效地达成目标。
4.促进组织成长：通过会议的决策和执行，推动组织的发展和成长。
在这过程中，AT遵循“内阁原则”，团队全体保持一致性，营造“团队氛围”。允许有不同意见，在做出决定后，全体成员对外一致行动，坚决不能对外扩散任何相关信息。
在关注“事”方面：
围绕以上四大目标，在关注“事”方面，需要关注规则和机制的制定，包括决策机构的整体设计、授权与责权分工设计、团队成员的有效分工、决策机制与决策程序、运作机制与支撑机构、专业建设支撑科学决策。
在关注“人”方面：
在关注“人”的方面，我们需要平衡个体与组织的关系，做好每个团队成员的进入、转身、履责、成长、氛围、激励和退出工作。
1.进入：明确的选拔标准和任用程序；品德、价值观、绩效、能力、经验都是考量要素，同时需关注团队结构。
2.转身：个体认知升级、角色转变以及有效的转身辅导机制；团队定期的高绩效团队建设机制构建“one team”。
3.履责：价值观践行、责任绩效结果、决策贡献、战略贡献、组织能力贡献。
4.成长：个体成长带动组织成长，建立有效的集体成长机制（如集体学习、 民主生活会、务虚研讨会、内外部智慧等）。
5.氛围：共同的价值底座、共同的管理理念，坦率真实的多向沟通渠道，有效的冲突管理机制，定期高绩效团队建设。
6.激励：职务、职级、薪酬、绩效奖金、长期激励等配套激励体系设计。
7.退出：以团队的健康度为基准主动管理退出，有态度有温度的人员安排，传递公司价值导向和管理导向的舆情管理。
通过关注这些“事”和“人”，我们可以确保管理团队不仅在决策上有效，而且能够在人员发展和组织文化上做出积极贡献，助力组织走向成功。
通过管理团队的机制运作，建立共同的价值底座，向着同一个方向、奔着同一个目标，建立决策的共同理念和原则，并固化为决策的规则，定期复盘，集体自省，迭代优化。
把干部和人才交给规则来管理，而不是只存在领导的脑子里。
图片来源：传世智库、摄图网
