战略到执行：如何上下同欲，变短期指标为长期目标？

说起BLM（业务领先模型）和DSTE(开发战略到执行），很多企业管理者和战略部主管包括业务部门主管都头头是道，市面上也有很多相关书籍和资料，貌似不难。

然而，在实际业务实践中，往往会出现以下实际情况：

貌似简单的BLM模型和DSTE，为何在实践中会出现这么多问题？在实际业务中，有多少家企业能真正实现战略驱动业务发展？

当前，很多企业依旧是市场驱动型。一旦市场周期性停滞，企业就失去增长，或是同行恶性竞争，价格下滑，互相踩踏。

战略的制定和执行，不是一种个人或者部门的能力，也不是“老板台上吼一吼，业务主管台下举举手”就能一蹴而就的，它考验的是端到端的组织能力，需要时间的验证和持续的投入。

从市场驱动转移到战略驱动，通常需要三年甚至更长的时间去积累市场数据（自己/客户/对手/行业），积累关键岗位的战略洞察能力，树立全公司以战略为目标、以经营为抓手、长短期绩效相结合的组织能力，在价值观、组织、人才和获取分享机制上，做到上下同欲，力出一孔，利出一孔。

企业管理者要有充分的认识，以及坚定的决心和耐心，把战略到执行当作一场长期变革，而不是一种短期技能培训。

身体力行、高度参与，在茫茫迷雾中，用自己的洞察力，牵引公司整体变革，保持正确的方向，坚定目标，用持续的投入来达到业务的新高峰。

为了解决以上企业战略管理中存在的问题，企业需要二至三年的系统性变革。

使命和愿景决定战略方向。

在公司整体或集团层面，保持战略愿景和战略洞察，孵化新业务。

以投资战略为主，把握住企业整体的边界和要进入的新领域，如产业链上下游扩张和新产品横向扩张。

同时，管理整个集团的战略日历，战略组织建设。统一规划洞察业务，各部门完成各自的洞察。

研发负责技术洞察，营销负责客户洞察和行业洞察，战略部负责宏观洞察......

对于成熟业务，要树立起利润中心责任人就是本中心的业务战略第一责任人的观念。

利润中心责任人要转变观念，从“要我做战略”到“我要做战略”。

利润中心责任人的战略工作，要从机会点到订货，前移到市场洞察和承接公司战略，要在公司整体框架下完整地走完年度的DSTE流程，而不是战略部做战略，业务部门负责提供数据和材料。

利润中心责任人要反复地组织本部门管理者，从洞察开始找机会，扩大可参与市场空间，包括区域扩张、客户扩张、产品扩张，做大蛋糕提升市场份额。

一个合格的利润中心责任人，要善于利用战略牵引组织的长期目标实现和干部能力提升，增强长期目标感而不仅仅是短期指标完成。

企业家要把利润中心建设和战略下沉同步，改变年度指标考核为中长期利润考核，带领中台部门亲自审核利润中心的三年长期规划，并把长期规划中达成的目标共识，作为利润中心的牵引目标。

在审核利润中心的长期规划中，要指导和指引业务单元的机会点和为长期目标服务的人才建设，组织调整，财务核算都要围绕长期目标做配套，让增长效率螺旋式提升。

利润中心的奖金包和激励，要从分配制改变为获取分享机制。

薪酬和奖金包和长期业务增长配套，激发干部挑战新高度和新难度。

一切不和预算投入挂钩的战略，都是空中楼阁和纸上谈兵。

全预算要体现出对机会点、扩张、效率提升的投入和预算，在基线目标基础上，做增量的弹性预算。

在控制总量的同时，给予利润中心管理自我的弹性。

战略投入要专款专用、专人专用，确保预算花在刀刃上，花在战略方向上。

力出一孔，通过战略投入的压强原则实现战略目标的突破。

同时坚决避免撒“胡椒面”，在非重点业务，通过基线和效率提升，控制经营风险。

通过这样的体系建设和管理，把企业战略分层，业务战略由利润中心承接，辅以BLM和DSTE这样的工具方法论，企业家才能真正把战略驱动做起来，实现上下同欲，穿越行业低谷，带领团队劈波斩浪，向着企业愿景前进。

通过战略和经营这两个主线管理企业，企业家得以实现从亲力亲为到驾驭全局的商业领袖个人转身。