成交只是起点，服务才刚刚开始

很多企业曾经存在一个误区，认为服务仅仅是售后的一部分。

一开始，针对已销售的产品，企业确实只能被动地满足客户对产品的服务请求。但随着服务创新成为目前市场竞争的关键要素，为了提高客户满意度，许多企业为客户提供包括服务请求及投诉解决、跟踪、回访等服务环节的闭环处理模式。

这时的服务依旧是被动提供，是产品的附属，属于企业的成本中心。

随着同质化竞争日益内卷，部分领先厂商的经营重心开始从“技术和产品”转向“应用和服务”。

服务从成本中心走向了利润中心，走上产品化的道路。

例如，微软（Microsoft）从主要依赖软件许可收入，如Windows操作系统和Office套件，转向提供云服务（Azure）、订阅服务（Office 365）和其他在线服务；IBM从一家主要硬件生产商转型为提供云计算、人工智能（如Watson）、数据分析和咨询服务的公司等等。

服务不仅仅只是代表服务态度好、响应速度快。

只要准确把握客户需求，提供精准增值服务，服务也能为企业创造利润。

售后服务是产品的重要组成部分，需要进行定义和标准化开发。企业在设计服务产品时，应该以终为始，从客户的需求和场景出发，制定标准化的服务流程。

标杆企业经过数些年的努力，建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并运用IT系统的承载，形成了业务的良性循环。

今天，我们就来讨论，企业如何构建ROADS化客户支持能力，保障客户成功。

注：ROADS是数字化转型的一个标杆实践，它代表了一种全新的服务理念。

我们可以将用户体验的需求归纳为五个方面：实时（R- Real time）、按需（O- On demand）、全在线（A- All online）、自助服务（D- DIY）以及社交分享（S- Social），称之为 ROADS 体验。

首先，先来回答一个问题：为什么同样是月饼，会卖出不一样的价格呢？

在高端酒店里，带精美包装盒的月饼卖￥299/盒，而在普通杂货店里，月饼被散乱堆成山，只要19.9元/斤。

从本质上来说，这两种都是好的售卖方式，只是对应的价格策略不同，覆盖到的用户、需求、预算、溢价表现不同。

前者追求的是高端品牌的品质要求，后者则是薄利多销的形式。

这就跟设计服务定价一样：针对不同的用户群体和服务场景，设计不同的服务产品。

根据客户的不同需求，服务可以分为不同等级。以手机的售后服务为例：

不同的响应速度和服务质量带来的成本和价值是不同的。

企业应该遵循以终为始的设计思路，从客户的需求和场景出发，制定标准化的服务流程。

客户的忠诚度来自于客户的满意度，而客户的满意度则来自于我们对客户的关注度。

打造优质服务体验的第一步，就是构建与客户连接和接触的能力，无限贴近客户。

很多时候，客户的心态都是：买之前怕见销售，因为不想掏钱；买之后又怕找不到人，担心钱白掏了。

为确保客户在有需求时能够快速找到厂家，并有效地解决问题，企业可以通过多种方式与客户进行链接。

比如，在官网上建立文档中心，其中包含产品使用说明、用户手册，甚至维修指南等。用户只需通过网址访问或扫描二维码就能轻松获取这些信息。此外，企业还可以利用公众号、软件中心（官网/公众号等）、400热线、APP/小程序等平台，增强与客户的互动和联系。

先让问题充分暴露出来，再对问题进行有效管理。

因此，企业还需要构建一个能够有效管理所有售出产品信息和用户信息的系统，并在智能机器人的支持下，帮助企业更快地处理客户问题。

我们可以将其看作是私域流量管理的一部分，即如何有效地管理和维护企业的私有客户资源。

就像是小米生态链中的智能家居产品，它们通常通过WiFi、红外或蓝牙与手机APP连接，而手机APP又与厂家后端的云平台相连。这种远程接入能力可以不断获取客户产品的使用状态，并预判如何支持用户。

除了这些数字化工具，企业还需要后端的专家团队，包括‌客户支持工程师、系统工程师、产品支持工程师和研发工程师等，他们共同构成了面向客户提供ROADS体验的服务团队。

除了对客户服务诉求的及时响应，以相应的服务能力帮助客户解决问题也是十分重要的。

在电商领域，在线客服经常左一声“亲”，右一声“不好意思”，对实质性问题充耳不闻，更别说帮助解决问题了。这种服务方式看似态度满分，实际上只是脱离用户的“自嗨”。

当问题被充分暴露，解决问题的能力成为了客户满意度是否达成的重要衡量指标。

因此，二线的专家队伍是关键环节。他们的作用是进一步提升中台服务能力，包括管理客户信息、处理问题、管理工单、改进产品共性问题，以及管理客户服务流程和质量，进行知识管理和客户成功管理。

这里的客户成功管理与传统的售后服务有着本质的区别。客户成功管理不仅仅关注产品问题的解决，更重视如何使客户能够通过使用产品获得成功，这可能包括提供培训、优化使用流程、提供额外的支持或服务等。

无论是面向消费者（ToC）还是面向企业（ToB）的服务，核心都在于理解客户使用产品的真正目的和场景。

以水泵为例，不同的客户可能会将其用于不同的用途，如灌溉、浇花或其他生产生活活动。在这些情况下，水泵不仅仅是一个简单的工具，而是成为了能够帮助客户创造价值的生产工具。

企业的服务目标应该是帮助客户更好地利用这些工具，从而提高生产效率，创造更大的经济价值。

只有提供愉悦的产品体验，才能使更多的“头回客”变成“回头客”。

因此，企业需要深入思考客户的使用环境和需求，提供定制化的解决方案和服务。这可能包括提供更详细的产品使用指导、优化产品功能以适应特定环境、提供定期维护和升级服务等。

传统的售后服务通常被视为一种被动的、解决问题的角色，但随着时间的推移和问题的积累，售后服务团队可以发现产品的共性问题，并将这些问题提炼出来进行管理。

这样的发现对于产品的持续改进至关重要，它可以推动前端产品研发团队从客户的角度出发，以终为始地进行产品设计和迭代。

例如，通过远程软件更新，特斯拉能够不断地对车辆进行升级和优化，保证车辆性能与最新的技术标准保持一致。而这些更新往往是基于车主的反馈和在使用过程中发现的问题。

售后服务团队的这种工作方式，不再局限于解决客户当前的问题，更重要的是，它能够基于客户的反馈和体验，主动推动产品的改进，显著提升产品的质量、可靠性和用户粘性。

售后服务团队不仅是产品问题的解决者，也是产品改进的推动者。

备件服务也是客户服务闭环中的一个重要环节。

如果备件问题不能有效解决，那么即使其他服务做得再好，也会影响整体的服务质量和客户满意度。

备件的服务交付管理包括以下几个关键步骤：

备件服务体系的建立需要从产品的设计开发阶段就开始考虑。这包括产品的整个生命周期策略，例如何时结束制造（EOM）和何时结束服务（EOS）。

以日本某品牌的电脑为例，在产品设计时，该品牌就考虑到了维修的问题。在三年的正常保修期内，通常能确保电脑的质量稳定。但是一旦超过保修期，电脑就可能会开始出现问题。这时，用户可以选择送修或者购买备件进行更换。因此，备件的计划和服务也应该是产品设计阶段就需要考虑的因素。

在产品设计完成后，企业需要与上游供应商协调，确保能够及时获取所需的备件。

以华为手机业务为例，不同类型的服务店铺（如旗舰店、品牌店和合作加盟店）可能会提供不同性质的服务。当客户需要维修或技术支持时，备件可能需要从中心仓库或二级仓库调运到相应的服务点。

在备件维修策略方面，不同质量和价值的产品会有不同的处理方式。

对于一些维修成本高于产品本身价值的产品，如光纤猫等，企业往往会采取直接更换而非维修的策略。而对于高价值的产品，如交换机和路由器，企业更倾向于提供维修服务，以保证产品的长期使用和客户投资的回报。

在国内一二线城市，物流服务如顺丰、美团等提供了快速的同城配送服务，这大大缩短了备件派送的时间，提高了服务效率。在海外经营时，企业则可以通过与当地快递公司合作来实现服务。

备件的逆向管理也非常关键，包括坏件的更换、退货、维修，甚至涉及到环保要求的坏件处理。

许多产品型公司不仅面向ToB，很大一部分还面向ToC场景，所以ToC渠道的服务能力也非常关键。

如果企业的渠道服务能力没有得到有效提升，最终用户在遇到问题时找不到解决途径，他们的使用体验也将会受到影响。长此以往，用户可能会转向竞争对手的产品或服务。

部分企业会采用渠道服务的形式，因此也需要对渠道管理需要进行分层分类。

从纵向来看，渠道类型包括实体渠道（如营业厅、体验店、自助服务点）和电子渠道（如热线、网站、短信营业厅等），以及直销、代理和合作伙伴。

横向来看，我们要考虑渠道覆盖的业务场景，有的渠道专注于销售，有的则专注于品牌建设，比如一些广告公司，包括以字节跳动、腾讯、阿里巴巴等为代表的平台。

某些渠道的销售能力很强，却不具备服务能力；而有些渠道具备一定的服务能力，却缺乏销售能力。

通过这样的场景结合，我们可以对渠道进行划分，并定位其功能和能力。只有找到正确的定位并有效地组合起来，才能解决从营销到销售再到客户服务的全方位需求。

为了避免渠道在退货、换货或管理上给企业带来麻烦，有些企业会采取简单粗暴的方法，比如提供1%的服务提成和激励，以此来鼓励渠道销售和服务。然而，有时渠道在拿到钱后，并没有真正向消费者提供相应的服务，最后这笔钱就落入了渠道商的手中，客户对品牌则留下了非常差的印象。

因此，除了面向最终用户或消费者的全流程体验之外，构建一个面向用户和渠道的多场景一站式支持服务平台也是十分关键的。