深耕大客户，让小单变大单！
“在上一期文章中，我们主要分享了在没有积累的情况下，如何快速实现大客户从0到1的突破。然而，成交并不是销售工作的结束，而是服务的开始。
在服务的过程中，留住大客户，把小单谈成大单，是很多销售人员梦寐以求的事。如何创造出更多成交的机会，为客户带来更大的价值？
今天我们就来谈谈，怎么深耕大客户，实现从1到N的转变。”
——曹敏钦
部分正版图片来源：摄图网
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曹敏钦
传世智慧资深顾问
近20年国际、国内500强公司国内外市场销售及管理工作经验、多个千万级变革项目群管理经验
在销售用语中，有一个常用到的词汇——“打单”，即拿下订单的意思。
有很多人认为，销售，就是为了拿下更多的新订单。所以很多销售人员，每天奔走在不同的客户现场，恨不得变身三头六臂八张嘴，见到的新客户越多越好。
实际上，相比于开发新客户和提高市场占有率，留住老客户更为重要，尤其是那些高价值的头部客户。
乔·吉拉德被称为“世界上最伟大的推销员”，他在15年里，总共推销出了13001辆汽车，这一销售纪录至今仍未被打破。
然而，研究发现，乔·吉拉德65%的交易都是来自于老客户的回购。通过建立客户档案、定期寄送精美贺卡等多种策略来增强客户关系，为已有客户提供高质量的服务，是他成功的关键。
因此，眼前的老客户是最好的潜在客户，培养优质客户比挖掘新客户更重要。
一、打铁还需自身硬：首单满意是关键
持续的成功不是因为偶然的幸运。
服务是决定客户下次是否选择你的重要因素。
如果不关注客户的真实需求，以高质量的服务获得客户的满意，那也只能陷入“有一单做一单，做一单丢一单”的营销怪圈。
所以，不要把服务与销售严格分开，在服务中推进销售就是最好的选择。
这就好比是，销售人员跑去卖力地跟一个新客户推销：我家产品有多好多好，快来选我们吧。这换谁都会在心里先打一个问号。
新客户总是在多方衡量，谨慎选择，不愿意做第一个吃螃蟹的人。
而对于用过产品的老客户来说就不一样了，我用过你的产品，产品好用，服务体验也很好，在已获得好感的基础上，再去推销新产品，成交难度就会小很多，而且很容易形成全面突破。
正如我们早年服务的企业A，从接触到最终确定深度战略合作，时间跨度仅用了两三年。
在首次研讨后，企业A的一把手及管理团队满意度极高。出于其业务能力提升的需求，双方达成了战略顾问协议，传世智慧每月一次给高管团队进行赋能系列活动。
持续了近大半年后，客户在这过程中体验到了传世智慧的专业能力与实战经验，在年底的高层总结会上，双方进一步达成了变革项目合作，范围涵盖战略、治理到营销体系建设。
大客户销售的难点在于和客户建立信任。在个人及组织都获得客户认可的基础上，复购的成功率就会大大提高。
因此，在大客户的拓展和维护中，首先要确保的是，通过首单服务让客户满意，为客户创造价值。
二、客户关系是第一生产力，是所有营销活动的基础
对于前面20%的头部优质客户的营销，企业需要构建立体式的客户关系，让客户关系不断捆绑和升级，牵引合作走向长远的未来。
关键客户关系
在突破阶段，为了有效获取订单，我们需要聚焦，投入大量精力去建立关键客户关系，确保决策链在项目运作过程中给予我们支持力量。
普遍客户关系
随着项目的开展，我们要在关键客户的支持下逐步进行由点到面的深化，一层一层去夯实客户关系，做好“土壤”培育更好的“果实”。
这就是我们的扩张阶段，在交付的过程中，我们需要与客户的业务部门进行沟通和交流，主动关怀并建立联系，保障合同的高效交付及回款，从关键客户关系维护进入到了普遍客户关系层面的建设中，互换微信，交换兴趣爱好，约着一起打打游戏，见面带点礼品伴手礼，像交朋友一样慢慢地夯实群众基础。
销售人员和服务人员作为“一线铁三角工作组”主动出击，深入客户业务现场，倾听客户的声音，和更多客户团队人员（生产、供应、交付、服务等部门）打交道。
做好关系的同时，为后续业务扩展线索获取打下基础。
销量是主动争取来的，不是等来的。
以水泵厂家为例，通过一系列认证，成为了美的、格力等空调品牌的供应商后，份额也有了确定与排位。
如果要提升每月的供应量，作为设备供应商厂家销售人员，就需要往客户业务前端走，不仅仅只是对接采购部门，还要对接业务需求部门，扩大普遍客户的接触，比如观察客户每个月的企业动态，从市场销售人员的日常交流中获取关键信息......
这样做，才能解决销售预测的及时性问题，同时牵引公司进行应对，在保障质量的同时，通过快速反应，争取更多的采购订单进行交付。
组织客户关系
建立在高服务质量的基础上，双方都合作愉快的情况下，我们就可以考虑打造组织客户关系。
组织客户关系指的是，公司与公司之间是战略吻合的长期合作关系。
我们越早越准确地了解客户的需求，就能够快一步进行产品的开发布局，提升我们的核心竞争力。
如在营销层面的战略合作伙伴关系、在研发华为与车企的软硬件研发创新解决方案联合共创、在供应链层面3C电子品牌厂家的上下游供应链体系等。
就像是工程服务一样，会有专门的木工、水电工等分工，包括系统设备的供应，如果能成为客户的战略型合作伙伴，意味着你有机会从规划咨询开始、再到设计方案，图纸输出与客户进行共创，参与更高层次的规划，基于对客户业务需求的理解，在后续的材料采买、施工推进中能与客户组织诉求形成一体，交付更有价值的产品与服务，持续获得商业成功。
志同道合，达成战略共识，面向未来的合作才是稳固且不容易被替代的。
三、做一个比客户更懂其业务的销售：让价值呈现逐层递进
在打好客户关系的基础上，我们的工作重点就转向需求挖掘和分析。
对服务满意的客户，如果没有一定的刺激和冲动，也未必能挖掘出新的服务需求。
一开始，我们和客户的合作方式可能是：客户需要什么，我就卖什么。也就是表面需求的满足。
但这远远不够，因为表面需求我们能满足，竞争对手也能满足。
我们需要透过表面需求，去寻找客户的潜在需求，再是锁定到核心需求，去寻求更长远的合作。
这背后反映的是对客户需求层次的深刻理解。
通过内外部需求的收集，筛选过滤出高价值需求，进行分析，最后牵引企业进行解决方案的匹配（包括产品生产、供应、交付、服务等多方面）。
我们早年服务的客户L是为各行业企业提供物流运输服务的。在持续服务某快消饮品大客户N过程中，当地服务团队一直被动响应，没有获得较多的下单份额。
随着营销变革转型落地，形成了一线销服“铁三角”团队后，L团队从大客户N的销售业务人员旁听到了抱怨：在冬天转运过程中，东北区域的产品因为低温保护方案不好，损耗严重影响业务。
L销售一线团队联合运营和交付团队专家成立专项小组，对客户服务场景进行实地调研，在严寒条件下与客户一起跟车搬运，了解仓储运输等成本，与大客户N的经销商人员进行互动，对需求进行分析，最终形成了方案的概念设计。
我们总说，无方案不销售。
基于客户需求，在制作解决方案的时候，需要评估产品卖点给客户带来的价值，回答第一个问题：客户为什么购买我们的产品？
其次，对标最有威胁的竞争对手（运用SWOT分析法），评估产品卖点的独特性，列出所有差异点带来的好处，回答第二个问题：客户为什么购买我们的产品，而不是竞争对手的？
通过若干次内部讨论，针对竞争对手服务分析、L现有团队和能力、客户N方的投入成本测算和设计，最终形成了“低温运输解决方案”——盖棉被！
当然，仅靠棉被这个最经济最实用的保温工具，是远远不够的。
针对不同温度和环境，L形成了多级储运标准，除了厚厚的棉被、逐步形成箱底毛毡、覆盖在四壁与舱门的保温泡沫板等一系列防护组合。
同时，L现场服务站还协助客户进行防冻防护工作跟踪，与客户一同制定措施，发布监控预警预案，规范客户操作，为客户提供增值服务。
将产品的优势和价值点百分百地传递给客户也十分重要。
销售团队在后续的销售项目运作过程中，引导需求、策划各层级正式与非正式会议，用同一声音面向客户传递价值。
在与客户联合形成了一个试点项目收益验证后，L持续获得了客户的北方区域的物流运输服务，扩大商业成功。
基于这个大客户的成功解决方案沉淀，东北区域一线形成了差异化竞争优势，服务站团队对所在区域其他客户进行防冻方案排查服务，销售团队抓机会扩展线索，业绩蹿升成为L公司的明星团队。
在这过程中，L公司的企业高层以及中后台运营等部门也跟随卷入，围绕客户需求创造价值的文化在公司层面逐步完善，指导着相关部门体系提升业务能力。在满足客户需求的同时，也提升了企业的竞争优势，让企业持续高质量发展。
既然大客户这么重要，我们就不能以“放养”的心态对待。
企业要在服务中围绕大客户逐步构建专门的服务团队，沉淀出一套稳定的对接机制，形成具象化的管理。从成为客户入围供应商，获得首单，到项目交付团队成为客户专门的研产销服务团队，最终实现优质资源向高价值客户的倾斜与保障。
从机会到订单成交的过程是量变到质变的过程，客户的信任不是一朝一夕就能够建立的。
大客户需要一点一滴的付出来维护，只有重视客户的成长与业务的增长，把客户的事当成自己的事，大处着眼，小处着手，才能让客户满意，才有机会赢得未来，形成持续性高质量发展。
