王翠华：没有运营管理，何谈战略闭环
“恰逢年中复盘季，企业管理层又开始头疼了：
战略与执行脱节，规划的宏伟蓝图停留在了paper上，日常业务工作无法对齐战略；
时间过半，业绩却停滞不前，战略进展如同‘黑匣子’，风险不明，战果不详；
各业务部门都撸起袖子加油干，但步调不一，无法形成合力……
对于上述问题，我们可以用运营管理来解决，通过战略运营将战略与重点工作、组织绩效、个人绩效等有效衔接，建立E2E战略闭环机制和E2E业务协同机制，保障流程及组织高效运行，推动企业战略闭环。
那么问题来了，运营管理到底是什么？为什么运营管理可以解决企业战略闭环的这些老大难问题？今天，我们就来谈谈运营管理的那些事儿。”
——王翠华
部分正版图片来源：摄图网
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王翠华
传世智慧资深顾问
25年研发体系实战与顾问经验
曾任华为云计算IPMT绩效与运营负责人
不知不觉，2024年已经过去了一半。最近，很多企业开始做年中复盘了。
然而，不做不知道，一做吓一跳。
有家企业说，做完了年中复盘才发现，今年的业绩竟然才完成了20%左右。
一问原因，市场部说研发的产品没有竞争力，研发部说销售没能力卖不出去产品......会上各方吵得面红耳赤，最终也没得出个所以然。
再摸查了一番，发现每个部门确实天天都在加班，每个月该做的财务报表一个也不少。
到底是哪里出了问题？
当我们试图找出差距的原因时，却很难确定问题出在了哪个环节，因为战略落地的过程就像一个“黑匣子”一样，无从追溯。
这时，研发部门跳出来说了一句：“公司要求的产品立项数量指标，我们部门都是超额完成的，所以问题肯定不在我们这儿。”
市场部门一听就更冒火了：“立项数量有什么用，一个爆品都没有，能支撑收入增长吗？”
真相逐渐浮出水面，战略到执行缺乏E2E的有效管控，各个部门为了指标忘了目标……
试想下，同时启动了数十个项目，资源紧缺，研发人员每天都忙得团团转，一大批产品被迫延期，成功的还寥寥无几，又怎么能支撑得起企业的全年战略目标呢？
实际上，以上这种现象在企业中十分常见。
业界常说，“三分规划，七分执行”。
战略通常是宏观的蓝图，这也意味着执行落地的困难。只有将战略按年度分析，进一步分解年度的目标和措施，直到变成可量化的颗粒度，才能进行有效的执行管理。
为了保障战略到执行落地，很多企业建设了DSTE（开发战略到执行）流程。DSTE流程作为处于最顶层的流程，将战略规划、业务规划、财经、HR、流程与IT围绕从战略到执行实现有机的集成，以实现组织的业务目标。
然而，DSTE流程建设之后，问题似乎并没有得到根本改善，为什么？华为轮值董事长徐直军道出答案。
为了高效Run管理体系，对准战略及战略分解目标的达成，建立围绕DSTE流程的E2E战略闭环机制，以及围绕LTC（线索到回款）、IPD（集成产品开发）等主业务流程的E2E高效协同机制，这就是战略运营。
战略运营的关键活动涵盖了对整个战略目标达成过程的管理，包括战略目标、重点工作、组织绩效的执行与监控，闭环改进机制等。
图片来源：传世智库
一言概之，运营管理的核心就是围绕企业的战略目标展开运营活动，既包括主业务流程端到端的横向拉通，也包括战略到执行的纵向打穿，最终目的是驱动和保障主业务流程和组织的高效运行。
运营管理涉及范围很广，本文重点聚焦两个方面：一是强调业务主管是运营管理第一责任人；二是阐述如何通过运营报告实现快赢。其他内容敬请关注后续推文。
一、业务主管是运营管理第一责任人
在很多企业中，大家要么不清楚运营管理具体是做什么的，要么就简单地认为，只要成立一个运营部门就可以解决所有的问题。
在标杆公司，运营管理工作是由专门的运营部门负责的。很多企业虽然也有类似的组织，但一般都是由综合管理部或总裁办等部门兼任，并没有设立专业的运营管理岗位。
现实中，我们总是容易掉入“谁提出谁负责”的认知陷阱。
作为一个参谋机构，运营部门在工作过程中总是避免不了要对业务部门“指指点点”。
很多时候，业务部门就会理所当然地认为，既然都有人管了，那这块的业务责任，也得由他们来负责。
这里必须明确的是，各业务主管是运营管理第一责任人。运营部门作为业务团队的参谋机构，引导业务团队展开运营管理活动，而不是代替业务团队行使运营管理职责，也不是像监工一样仅仅只是暴露问题。
更多时候，运营部门需要帮助业务团队定位问题根因并提供解决方案，为业务目标达成“提供过河的船和桥”。
比如上述的立项数量问题，我们发现深层次的根因是前端产品规划不足，缺乏清晰的产品路标，这时候，运营部门需要与业务主管并肩作战，制定系统性的解决方案，对于产品规划的业务流程和组织进行改进，让业务运行更加顺畅。
这就对运营部门人员的能力提出了很高的要求：“业务需要什么人，就配置什么人”。
运营人员的选拔，首先要看有没有业务背景。只有深入理解业务，才有能力建设符合业务需求的流程与管理体系。
在业务背景的基础上，运营人员要优先从具备管理经验或管理意识的人员中选拔。只有具备管理经验，才能通过不断的业务实践，推动流程和管理体系演进。
二、没有度量，就没有管理
有些企业没有进行战略解码，还是按照原有的方式做绩效管理，以及还有很多企业没有实施全面预算，在这种情况下，企业可以先从Metrics度量管理入手，通过Metrics运营报告实现快赢。
Metrics运营报告是战略执行落地的过程管控重要抓手，通过对业务团队战略衡量指标的月度监控，实现对战略落地执行进展的可视化管理，支撑业务目标达成。
我们可以把运营报告当作是一个浓缩版的度量工具，就像汽车的仪表盘。
如果说业务流程如同道路，业务团队如同汽车行驶在路上，那么每辆车都需要一个仪表盘（运营报告）来把控方向、掌握节奏。
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运营报告的管控范围非常广泛，它涵盖战略执行落地的各领域战略衡量指标，不仅包括销售收入、利润和费用管控指标，还包括从规划到需求管理、产品开发、上市、生命周期管理、技术规划等E2E全流程的管控指标。
通过对各领域战略衡量指标进行可视化管理，识别业务总体进展/问题/风险，并制定行之有效的解决方案，推动业务目标达成。
在运营报告中，我们可以通过价值地图设计架构，从收入增加、盈利提升、效率提升以及面向未来的竞争力构筑四个方面，体现基于价值的管理。
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此外，我们还用红黄绿灯来标注各战略衡量指标的当期状态：绿灯代表正常，黄灯代表预警，红灯代表告警。
任何标注了黄灯和红灯的问题点都需要在运营报告中明确给出解决方案。
为了避免在运营报告汇报现场，讨论了几个小时也没能讲清楚问题，最后还不清楚由谁来负责跟进和解决问题的情况，相关责任部门在会前需要对问题根因及解决方案进行对齐拉通和形成共识，会上重点对问题改进的行动计划进行决策。
通过这种方式，以确保影响业务目标达成的问题和风险能够被有效识别，并及时解决。
总的来说，运营就是流程和管理体系Run的过程，围绕战略到执行开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分。
其中，运营报告是战略运营管理的重要抓手，也是业务团队工作的仪表盘，通过对战略衡量指标的有效管控，实现对战略落地执行进展的可视化管理，支撑业务目标达成。
在辅导上述企业完成运营报告搭建之后，业务团队由衷地感慨：早搭建，早受益。有了运营报告，各业务团队必赢之仗的进度条一目了然，下半年冲刺收入目标志在必得！
参考资料：《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅编著）
