坚定两个数据战略：业务流程化+要素数字化
“有句戏言：站在风口上，‘猪’都能飞起来。讲的是顺势而为的重要性。
何为势？孙子兵法曰：激水之疾，至于漂不者，势也。湍急的流水可以把石头漂浮移动，这就是势的力量。
从门户网站的兴起，到电商、团购、共享经济的崛起，每一次风口的到来，都是市场的一次大浪淘沙。对于企业来讲，如今眼前的‘势’就是——数字化转型。
随着过去十几年信息化的快速发展，特别是在新质生产力的提出背景下，很多传统制造业企业来到了‘不得不转’的阶段。然而，‘转什么’、‘怎么转’是摆在企业管理者面前的两大难题。
今天，结合优秀企业数字化转型实践案例以及个人的数字化实践经验，我想和大家谈谈传统企业的数字化转型践行思路。”
——景戎
部分正版图片来源：摄图网、墨竹聊数字主线
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景戎
传世智慧总裁级顾问
知名上市通讯集团多年总经理职务、25年来从事多家上市财务CFO到企业管理CEO经历、国家工信部企业库管理咨询专家
对于传统企业来说，数字化转型既是适应新一轮科技革命的客观选择，也是提升企业创新和生产能力，实现高质量发展的战略选择。
然而，传统制造业企业在数字化转型的过程中也面临着诸多问题，比如：
有心无力：虽有数字化的意识，却没有建设的能力，缺钱、缺人、缺技术；
三分钟热度：缺乏长期主义的信念，钱投进去了，几个月内看不到成效就果断放弃，结果是赔了夫人又折兵；
转不明白：用心搞了，却发现是一笔糊涂账，缺计划、缺预算、缺成本意识，想到哪里做哪里；
......
尽管数字化转型的成功率很低，很多企业还是前赴后继，将数字化转型视为取得未来长期成功的关键。
对于传统制造业企业来说，数字化转型该如何开展，怎么才能把钱用到刀刃上，做到脑子有思路，脚下有路子？
一、坚定两个数据战略：业务流程化+要素数字化
清华大学全球产业研究院《中国企业数字化转型研究报告2023》显示，84.8%的受调研企业已经制定了未来3-5年的清晰的数字化战略，与前两年的调研结果82.1%和83.3%相比，略有增长。
尽管有些人将数字化看得十分神秘，实际上，我们可以把数字化理解为一种工具和手段，本质是为了帮助企业创造更多的价值。
正如我们吃饭的时候扫码付款，又或是通过电脑操作来提高工作效率一样。
很多企业一谈数字化，就是先各种建立各种系统，把企业资源计划系统(ERP)、高级计划与排程系统(APS)等等全都照搬过来，有什么就先装什么，效果却往往不尽人意。
如果连自己的业务流程都没有梳理清楚，就盲目先建各种IT系统，这无疑是本末倒置的。
企业管理者首先要有一个清晰的认知，想明白数字化的目的是什么：
是为了提高经营效率，还是开发新的商业模式，又或者是为了实现降本增效？围绕业务流程，需要搭建什么样的IT系统？实现数字化的蓝图又是什么？
不想让问题反复发生，就要从源头入手，从根本上解决问题。
曾经有一个客户说，希望可以通过数据来推动企业变革，即通过数字化来引领企业的自我革新。他们与软件公司高价合作，希望在建设数据的过程中发现问题并推动改进。
然而，理想很丰满，现实很骨感。
大多数软件公司其实并不熟悉企业的具体业务，只擅长于数据处理和软件设计。因此，用数字技术来推动业务改进往往效果不佳。
这就好比是给了一个软件让你用，结果却发现它并不好用，甚至在使用的同时还需要手工操作，那这种做法无异于缘木求鱼。
因此，企业数字化转型要在规划阶段就介入，围绕战略和业务目标，将大目标拆成一个个小目标，然后围绕每个子目标进行业务、组织、流程和IT技术的改造和优化。
先做好数字化系统框架的搭建，后续再持续地升级优化。
企业要实现两个数据战略目标：业务流程化+要素数字化。
第一个目标是让数据流动起来。先清晰地梳理业务流程，然后对这些流程进行信息化处理，使得数据能够进入业务前台并得以展现。
接下来，进行要素数字化。即通过数据治理和主数据管理，将项目数据转化为可视化的要素，对数据进行有效管理和整理，将有用的信息提炼出来，辅助管理决策。
这样，企业管理就可以从依赖经验转为依赖数据，提高业务决策的准确性，创造新的管理方式，提升企业的竞争力和管理水平。
二、数字化转型的本质是业务转型
预防问题的发生要从根源入手，而要想解决问题，就要从实际出发，一切实事求是。
在构建整个数据看板时，企业的第一步是分析业务价值链，选择合适的IT系统。
业务价值链分析关注的是企业的主要业务流程，包括研发、生产、供应、销售和服务等业务线。
价值链是需要通过各种软件系统的辅助来实现的。例如：
面向市场的产品创新的业务主抓手，对应的数字主线主抓手是PLM；面向客户的商业成功业务主抓手，对应的是CRM；面向客户资产数据的业务化运营盘活主抓手，对应的是CDP......
这些系统与产品服务相关，共同构成了主价值链，并产生了内部交易，形成了价值链视图。
此外，还有面向内部运营的支撑体系主抓手PLM+CRM，面向员工、组织的基础支撑系统E-HR等等。
这些系统帮助我们匹配业务系统的角色和人员，确保业务系统与人员的权限和角色相关联，从而构成数据要素。这就是主价值链与数字化衔接的过程。
像美的那样的企业已经有了很好的数字化实践，这给我们提供了借鉴。
2012年，虽然此时美的销售额已经突破了1000亿元，但利润比仍不甚理想。显然，“增收不增利”并不是可持续发展的最佳选择。于是，美的启动了著名的“632 变革”，即6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理系统（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）。在数字化转型的第一阶段，美的的核心举措不是开源、增收，而是节流，要点是通过横向协同、流程驱动产生集团整体集约效应。
标杆公司在进行数字化转型时也是采取了类似的方法：首先搭建起业务架构，然后再进行数据建设。
在讨论数字化时，我们不应该一开始就直接讨论数据治理。
首先，我们需要关注的是业务本身，确定它是否能够支持企业的战略发展，流程是否清晰且有效。
建设好业务流程之后，企业才能开始铺设应用架构和IT系统，将它们一一落地。一旦这些系统开始运行，它们就会产生各种数据。
但问题是，这些数据往往是杂乱无章的。
如果每个部门在建立系统时规划不当、接口设计不佳或定义不清晰，就会产生无用的垃圾数据。
因此，在规划业务流程和IT系统的同时，还需要保持数据的口径、计算方式和取数原则上的一致。
比如在我们服务客户数字化转型的过程中，有一家能源装备制造企业与阿里云合作开展了一个商业智能(BI)项目，投资超过千万，当时的一项工作重点是将业务与指标体系相结合。
经过前期对业务流程和现有IT系统的深入了解，我们注意到，不同子公司的系统数据口径不一致。
例如，在销售额的统计上，不同部门可能有不同的确认收入方式：有的按合同金额，有的按最终收款金额，还有的是按月底入库或出库货物总金额确认。这种做法结果就是产生了一堆垃圾数据，没有任何用处，更别说辅助管理决策了。
因此，一旦数据生成，我们就需要进行数据治理，进行数据体系的搭建，目的是将这些杂乱的数据转变为有序、可用、可分析的有效数据。
三、实现关键要素数字化，让数据流动起来
在业务架构设计完成后，我们需要将其应用到相关的IT系统中，比如美的构建的六大运营系统、三大管理系统和两大技术平台。
这些系统将以产品服务为基础，实现主数据要素之间的数字化连接，包括与产品服务直接相关的客户、消费者、代理商、生态伙伴和供应商等，都需要被纳入数字化体系中，并实现互联互通。
这一阶段的核心在于流程重构和数据治理，是数字化运营管理体系建设的关键。
比如，2015-2019年，在实现基本的流程互联和系统互通后，美的数字化转型从整顿内部管理走向推动全价值链数字化经营，“T+3”是这个时期变革的主线。
美的市场分为内销和外销两类，每一类从客户下单到订单结转、物料齐套、成品完工，再到客户收货，使用数据驱动端到端的协同，充分地协同供应商和渠道商。
只有将数据架构建立完毕，让数据流动起来，才有可能将数据转化为企业可以执行、参考、决策的信息，提升管理能力，创造价值。
完成数据治理后，我们会发现数据是分层的，从底层的基础数据到治理层的加工数据，再到应用层的可用数据。我们可以通过商业智能(BI)等系统工具，对那些可应用的关键数据进行深入分析。
在此基础上，我们还需要构建一个数字化作战平台，实现各个环节要素之间的高效协同和连接。
这将帮助企业打破原有的管理模式，进一步促进数字化运营体系的建设。
美的基于前两个阶段数字化转型的成果，整合输出多个创新业务能力，包括美云智数、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具、安得智联等。
其中，美云智数被视为美的自身数字化转型的能力外溢，与数字化转型密切相关。
像华为、美的这样的企业已经有了很好的数字化实践，这给其他的传统制造业企业提供了很好的借鉴。
然而，知易行难，哪怕已经有了其他优秀企业转型路径的参考，轮到企业自己开展数字化转型时，也一定会碰到各种各样的困难。
现在很多企业之所以做不好数字化转型，是因为既懂业务又懂技术，还懂项目管理的人才非常稀少。
大多数人在甲方公司工作，只了解一些数据背景和框架，就大谈特谈，实际上能将业务和技术相结合的人很少。
如果一家公司自身没有达到数字化的技术条件，他们就只能寻求外部帮助。但外部的人怎么能完全了解公司的业务流程，怎么能够做出真正好的产品呢？
真正成功的，只有那些在企业内部工作过、推行过数字化落地项目、有实战经验的人。
要想成功实现数字化转型，企业需要理解如何建立以流程驱动→数据驱动→智能驱动为核心的数字化发展路线，并围绕企业的战略目标和业务流程进行系统性结合。
还有一句戏言是：风过去以后，摔死的都是猪。
风口的存在，可能是机会，也可能是风险。一个行业从“朝阳”变成“夕阳”，可能也就是一眨眼的事。面对市场的快速变化，背后考验的是企业管理者的能力。
数字化转型不应该只停留在脑子里，而应该落到行动上，并在实践中不断地验证、调整和优化。
机会是留给有准备的人。企业能做的，就是及时修炼好“内功”，提升自身的管理水平、技术能力、产品质量、服务水平等，增强企业的核心竞争力。耐心等待，在风来的时候，一击即中，一鸣惊人。
文中部分图片来源于《墨竹聊数字主线：高速发展中企业的数字化总蓝图如何策划？》，已获授权。本文是与该文作者深入交流后的一些启发与思考。
