如何提升研发效能驱动商业成功

宗培老师：在给一些企业做研发管理变革的过程中，我们也确实发现很多企业研发效率方面的问题。同质化产品竞争激烈，花大力气开发的一个产品，上市后发现同类产品众多，只能靠拼杀价格获取订单，难以卖出高的价值，是很多企业面临的痛点。简单举个例子，某家企业一年40亿的产值，整个公司有上万个产品型号，平摊下来每一个产品型号开发费用平均约40万，看这个行业的标杆，标杆企业的产品型号仅是这家企业的1/10，但是产值反而是这家企业的10倍。因为产品型号多，生产切换频繁，而且在产品型号切换的过程中，又造成生产效率降低和物料的浪费，尤其是一次切换产生浪费的物料成本接近1万元，仅切换导致上亿的费用，导致公司成本增高、利润降低。

同质化的问题是很常见的，特别是在当前这个环境中，即使一些头部企业也会经常面临同质化这种问题的挑战。

（二）需求缺乏集中管理，需求变更频繁

此外，在产品的开发过程中，市场的需求也会不断变更，这个需求的变更可能是非常随意的，但产生的影响又是很大的。比如某老板看到同行业产品的某个功能很好，或者客户觉得需要增加某个功能，产品开发就需要做调整，也就是说产品设计最初构想的是个苹果，结果最终出品的也可能是个梨，这种现象也是非常典型的。

今年4月份，中国对外贸易顺差同比暴涨96.5%，贸易顺差飙升到6184.4亿元。导致贸易顺差的原因主要是高端机电产品、汽车产品的出口大幅增长，而传统服装、低端产品却是在减少，同时集成电路进口下降综合因素导致的结果，大多数行业都是属于红海市场，竞争会越来越激烈，这种环境下挖掘产品价值需求，突出重围，对于一个企业来说更加重要。

（三）产品上市失败率高、返工率高，无人监管产品从研发到上市全过程

尉老师：从2022年世界500强来看，中国入围世界500强的企业总数，实际上是已经超过了美国，但美国入围500强的企业，创造的营收是9万多亿美金，而中国却只有8万多亿美金。

从中美世界500强创造利润来看，在整个500强创造的利润总额中，美国占了42%，中国占了21%。在两国企业数量、收入差距不大的情况下，美国企业的赚钱能力其实是比中国高了一倍左右。这里最核心的问题其实还是技术创新，也就是我们通常说的研发创新。

而研发效能，其实就是为了使产品交付产生更大价值的系统，所做出正确的事。

我们最近在辅导一个中国机电行业的龙头企业，他们目前就存在几个问题：

第二，研发人员的角色和职责不匹配，企业中经常有博士、硕士这样的一些专业人才，在产品开发过程中需要在车间拧螺丝、做铸造，或者自己开着车出去，在临近的一些城市寻找配套供应商的工厂，完成功能样机、工程样机的制造。

第三，送样测试后没人跟进，等客户提出不满意后，再来跟进。

结合企业这些场景我们发现，很多企业有无数次重新犯错、重新改错的时间，却没有一次性把事情做好的时间。想要一次性把事情做好，在IPD的体系下是有一套方法和机制的，另外就是企业结构化的管理问题。

研发效能看似是研发的问题，但它绝对不只是研发部门的事情，它涉及到前端面向客户的市场部门、面向客户合同交付履约的交付部门、面向内部的采购和生产制造部门，还可能包括人力资源、财经部门的协同和拉通。这么多业务活动，“一个人”不可能啥都能搞定，串行的部门合作也降低了效率，IPD就是通过结构化的流程，打造并行的重量级团队协作，解决了这些问题。

二、如何提升研发效能？

（一）产品规划要紧跟公司的战略规划、管控设计过程、稳抓开发过程

宗培老师：影响研发效率最大的问题就是返工，甚至返工导致的工作量比从0开始做一件事情的工作量还有可能更大。返工的问题主要是方向没选对，方向错了，投入的再多，结果只能是导致更多的浪费。

在标杆企业多年的工作经验中，我们总结了一些方法。IPD中有几个模块，例如市场管理的产品规划、产品立项，以及需求管理三大模块就是支撑做正确的事，从市场管理入手，首先要对行业、客户、竞争对手，也包括对自己进行全方位的洞察，然后相应得出产品的规划，这个规划要结合公司的战略规划。

也就说在公司战略的牵引下，运用五看三定等方法论、工具，开展产品规划，通过产品规划牵引技术规划，然后再通过产品立项、技术立项的管理来确保做正确的事，然后用产品开发流程做到“跟前端需求、管控设计过程、稳抓开发过程”，最终保证产品质量，一次性把事做成功。

当然，这个前提是指运用成熟的技术的基础上，如果有新的技术没有得到充分的验证，就先要开展技术开发，要先识别这两个的先后顺序，把关键的技术得到充分验证。技术开发不像产品开发，不一定要追求一次性百分之百成功，只要方向正确，后续需要不断迭代、优化来完善技术的成熟度。

产品开发出来是否真正有市场竞争力，跟产品立项或者市场洞察有很大的关系，需要看到未来的趋势、未来的需求。如果只是采取跟随性战略，看市场上别人做什么我们就做什么，或者客户一提需求，就马上跟着改产品方案，这种方式必然会导致很多产品的频繁变更，产生浪费，所以要从战略到市场洞察，从行业的趋势、技术发展的趋势到真正的客户需求进行分析。这里要特别注意，往往客户表达出来的要求并不是他真正的需求，一定要了解清楚他存在的问题痛点，能找到他的业务痛点并给与解决方案，才是真正的客户需求。

（二）深度挖掘客户需求，用业务分层提升平台/组件的复用能力

尉老师：如果开发的产品只有30% 左右的成功率或者转化率，那等于70%都是浪费的，这不仅仅只是商机的浪费，也是公司开发成本和人员效率的浪费。

我们都在谈以客户为中心，但是以客为中心，并不是客户要啥我就做啥，对于客户的需求，我们要仔细审视。客户需求是分层次的，第一个层次是need（需要），第二层是demand（强烈需求）、第三层是desire（渴望）。

比如客户想要一个产品，但这个产品本身可能不是客户的痛点，客户的痛点到底是什么，是营收放缓，还是利润下降，或者人才流失？我们一定要找到客户的痛点，解决他的痛，基于这个痛点我们给他带来什么样的价值？也就是说系统性设计，解决痛点问题。

如何进行系统性设计，提升平台和CBB的复用率呢。这里给大家一个方法，就是业务分层，通过业务分层，将面向客户的应用场景、解决方案和产品3个层与面向内部的平台架构、子系统/组件、技术等3个层进行分层解耦，就会找到产品的实现路径和复用的平台/组件，实现异步开发。同时，基于这些平台/组件/技术，也能够抓住控制点，分析清楚与竞争对手的优劣势，快速发力。

这些年标杆公司IPD应该说是运作的比较成熟，很多制造型的企业也在引入IPD的这套体系，它可以帮助企业从源头解决这个问题，只有更科学地管理，给后端的技术和开发人员留一定的余量，才可能解决一次性把事情做好。

做正确的事和一次性把事情做正确，其实是相辅相成的。

（三）把研发当作投资来管理，实现从机会到实现商业价值需要深度的研究和思考

宗培老师：这是非常核心的两点，我就想举例说明什么叫做正确的事和一次性把事情做正确。我在标杆10年的智能光伏业务经历，见证了从0到1、从1到n的过程，最终成长为全球光伏逆变器行业的引领者，在这个过程中，标杆公司也经历过一些弯路。开始的时候，公司研发了组串式逆变器和集中式逆变器，但是现在标杆公司只有组串式逆变器，没有集中式逆变器，这个决策就是标杆公司做正确的事一个代表案例。

2013年标杆公司集中式逆变器和组串式逆变器同时上市，主要瞄准集中式逆变器的市场，因为集中式逆变器应用在地面电站量大，而组串式产品应用在分布式工商业屋顶，它的销量相对于地面电站的产品销量要小很多，也就是分布式约占20%，地面电站约占80%。当产品在市场上运行了一段时间后，我们逐步发现客户真正需要的是高可靠、高发电量、简单运维的智能化光伏电站，智能化电站可以给客户带来更大的价值。光伏组件到逆变器再到电网实现电力上网，实现光伏发电的过程，在这个过程中，就会产生运维的问题、系统安全性的问题，以及建站规模增加和人员增加的问题。

在我们洞察清楚客户需求后，产品线领导和技术专家一起到青海、甘肃、宁夏等几个主要的市场做了非常细致充分的调研，然后总结出行业的3大关键问题：

一是集中式逆变器容易进灰尘，需要维护人员做清扫，并且对清扫技术的要求非常高，工作也很量大。

二是安全问题，当时每年约有1%的设备起火，这是行业普遍存在的现象，这对于一个企业的品牌影响是非常大的，同时也会带来严重的经济损失。并且当时品牌比较混杂，有很多海外厂家，设备维修、更换时间长达半年以上，这让客户感到非常头痛。

三是需要大量的维护人员，确定电站里的每个组串式逆变器运行情况，需要运维人员拿着电流表，一个个地核查，相当于一个200兆的电站，仅仅是逆变器汇流箱组串巡查就需要20个人，一个月下检查完，又要再从头开始检查，再来一轮循环。现在年新增并网量已经是上千个200兆了，如果还是原来的模式，仅巡查的人员数量就得2万人。这三大痛点，让整个行业内的企业都苦不堪言。

后来我们分析完后发现，我们能够把集中式逆变器做得尽量完美，也会有一定的改善，但没办法彻底解决。一方面技术上有难度，另一方面，人在安装、运维过程中为了散热，把房间门打开，可能会导致老鼠进入，从而引发设备起火，但如果把组串式逆变器做一些优化，可能反而会有更好的结果。经过智能化的改造后，不到一年的时间，公司做了一个非常重要的决策，把集中式逆变器砍掉，通过智能组串式逆变器适配地面电站场景，这个决策对于标杆公司智能光伏产品线而言，是非常重大且正确的决策，几年后，标杆企业在智能光伏领域快速成长为行业头部企业。

如何一次性把事做正确？

我发现行业里有很多企业存在一个现象：经常认为一件事情只要做了，就当成做好了。做好一件事是需要有研究型的思维方式，什么叫研究型的思维方式？举个例子，当时在行业里有个比较常见的问题：高压电缆头故障，电缆头绝缘被击穿是较为常见的故障问题之一，以至于‘见怪不怪’。

但是当我们把这个问题分析后，发现导致这个问题的原因主要就几种，比如工艺制作缺陷、施工环境、产品材料问题等，针对这些问题首先要对产品的品牌，即材料进行控制，然后在管理上出台相关制度、管理规定，要求安装的空气湿度、环境和条件等，从整个流程上进行把控，并且明确相关负责人，一旦出现问题，可以追溯，也就是从技术、管理和流程这三方面设计解决方案，给出措施，落实这些措施后，连续几年再没出现过高压电缆头故障问题。

王老师：以6个字来归纳总结，怎样做正确的事和一次性把事情做正确。这6个字是：“前复集，重分数”。

1、“前”是指前置策略，前置包含几部分的内容：1）前置到市场导向，了解、洞察市场；2）前置到战略层面、产品层面进行规划；3）前置到客户的需求，也就是在客户的研发，或者用户的场景当中分析和研究。如果能把后端发现的很多问题前置，在前端及时纠查发现，及早解决，就能大大提升研发效能。

2、“复”是指复用，包括技术的复用、元件的复用、器件的复用、模块的复用、架构的复用以及平台的复用，能够复用才能提高效率，复用极大地降低了开发中的浪费，无论是从元件级、器件级到架构级以及平台级，复用是非常重要的策略。

3、“集”是指集成，集成不仅只是研发部门的事情，它集成了公司各方面的能力，包括市场、采购、制造服务、物流、交付等，这些在整个产品的生命周期当中都会呈现出来。一个产品、商品，最后到用品，涉及到诸多组织的协同，从而帮助研发提升效能，如果采购、市场、制造、服务、交付各个组织，只站在自己的维度上，那么就会对全公司的研发、运营效能产生极大的影响。也就是说研发作为从客户需求到满足客户需求的产品，到有竞争力的产品，最终是需要集成各个组织的能力。

4、“重”指是的几个维度。第一个维度是重量级团队，重量级团队包括协同研发各个领域的专家,Y以及专业的IPMT，包括PDT等重团。第二个维度是重装备，就是提升研发效能的工具。工欲善其事，必先利其器，所以有一个先进的研发装备、软件平台是很重要的。第三个维度是重管理，也可称为重研发变革管理，研发是需要持续不断地改进和提升。

5、“分”是指分层，标杆做法是把产品、产品技术进行区分，分开来做，同时将产品分为成熟产品的研发和处于生命周期的产品研发，这两种研发也是有不同的方式来做的。一个新产品、预研的产品都是有不同的方式方法来进行管理和操作的，通过对产品分层管理，同样也能提升研发的效能。这就如同在不同的车道，120公里的高速公路，如果跑着40迈的汽车，必然会影响其他车的速度，导致交通拥堵。

6、“数”是指数据驱动，就是把研发的业务、研发的组织、研发的过程、研发的场景以及研发的规则数字化。业务过程数字化就是通过数字技术优化重构业务流程，由线下转到线上，让用户体验更好，效率更高，业务决策质量更好，并且整个过程可管理、可视、可追溯。

尉老师：近几个月，ChatGPT在中国火遍大江南北，我们看到了数字化的力量，ChatGPT可以写代码、写文章、写作业、答题、聊天等等，同样通过科技的力量，一样能够帮助研发提高效能。比如企业原来做图纸、做仿真、测试等，很多都需要通过手工完成，但未来随着数字化技术的发展、数字化的集成，不仅可以通过数字化系统完成，还能通过大数据、数据模型，将这些场景的知识沉淀、分类，任意抓取再组合、创造出更有价值的智慧。

在机电领域的制造业中，很多西方厂商早在很多年前就已经在做数字化转型，比如新能源汽车特斯拉，它的成本普遍低于中国新能源汽车，以特斯拉为代表这样的一些新势力，其实是用数字化、用仿真来代替传统汽车的测试，因此它的效率高且成本低，并且还可以模拟很多种场景。

在工业领域更是如此，例如污水处理、撞击破碎等场景，如果每个场景都跑到客户方或者要搭建一个测试环境去测试，那效率肯定是上不去的，用数字化的手段是能够解决研发效能的问题。研发效能要从数字化做起。

宗培老师：确实数字化是非常好的一个手段，我们之前有一个关于规则数字化非常典型的案例，我们在做硬件设计的时候，把一些经验教训变成设计规则、checklist，但是这些设计规则、checklist如果只是成为一本设计指导手册的话，对我们工作质量、效率提升的帮助其实并不大，而当我们把这些设计规则嵌入到设计工具、设计软件中去的时候，才会产生真正强大的效果。

比如，我在选用某一个器件，把器件库调出来画原理图，或者画PCB 板的时候，设计工具就会自动提醒我们，这个器件曾经在什么场景下，发生过什么问题，在设计的时候要如何避免，正确的使用方法是什么，这样即便你是个新手，在看到这些信息时，就不会再重新犯以前犯过的错，这就是规则数字化一个比较典型的应用。

王老师：人类经历了四次工业革命，从早期的第一次工业革命，蒸汽机的发明及运用成为了这个时代的标志，到第二次工业革命，人类进入了“电气时代”，到第三次工业革命，开始的新科学技术革命，再到现在第四次的工业革命，则是利用信息化技术促进产业变革的时代，也就是智能化时代、数据驱动的时代。

当下需要中国企业快速觉醒，看清我们面对的形势，抓住历史百年不遇的机遇，认识到自己的差距，从而构建基于自己产品、技术的综合竞争力，做到业务驱动、科技驱动、数据驱动企业发展，甚至超越、领先塑造这个产业的格局和生态。祝愿中国有追求的企业和企业家们，稳步、持续、健康的发展。