治理与顶层设计 | 成功企业的智慧密码

对于一家企业而言，企业的顶层设计决定了企业最终的发展格局。世界优秀企业的本质共性是具备优秀的顶层设计，从而使他们长期屹立在世界前沿，如果不重视企业顶层设计，则导致企业生命周期短，无法获得可持续的发展。

做好顶层设计都需要考虑哪些因素？如何分析自身企业在企业治理层面的问题与差距？如何建立治理机制的预见性？

2022年7月14日由传世智慧创始人&总裁、华为前海外片区副总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者范厚华老师；传世智慧副总裁，前英飞拓VP/英飞拓品牌全球业务总经理、华为前海外办事处主任、代表处销售总监杨胜高老师，携手世界著名大学海外科创中心总经理，曾任IBM惠普华为等全球五百强企业高管吴岸老师，为大家带来《企业顶层设计，成功企业的智慧密码》的精彩直播，以下为直播内容摘录。

节目伊始，吴总谈到，谈及企业的发展，过往涉及比较多的都是流程、变革等话题，往往忽略了企业顶层设计。企业管理问题，其根本就是治理问题，往往经营不好的企业，究起根本，是企业顶层的管理规则、机制缺失而造成的。而谈到企业顶层设计，往往脱离不开企业所处的生存环境。眼下行业内卷越来越严重，市场项目、资金紧缺等问题，都成为企业发展的障碍。

杨老师认为变局之年，最大的感受就是不确定性。疫情反复的严重冲击、俄乌冲突带来的涉外风险；单极化到多极化，从区域性到全球化的发展；宏观经济的各种考验及国际地缘战争对科技企业造成的种种压力，让企业发展压力倍增，企业挑战与机会并存。在巨大不确定性冲击下，企业家和企业组织更要聚焦不确定性，掌握趋势变化。

范老师谈到，由于疫情、市场环境、生产环境，以及经济环境变化的影响，使得很多企业在投资和发展方面都面临巨大挑战。另外最为突出的问题是：企业营收、利润不断下滑。有的企业停止增长，有的企业收入增长，但利润却在下降，市场竞争不断加剧。同时，企业的发展离不开重要的人才，特别是管理人才、经营人才、顶尖的技术专业人才。很多企业正在面临人才的困局：找不到、招不来、留不住。

面对这些困境，企业应该思考：企业应该建立什么样的顶层设计？什么样的治理逻辑？什么样的管理导向？以及企业架构、业务架构、组织格局、股权设计等。

如何构建一个具有长期发展的基因，以及如何构建能够吸引优秀人才的政策机制？企业现在面临的竞争环境，和五年前、十年前不一样了。以前企业面临的大多是产品之间的竞争、企业之间的竞争，但现在这种竞争已经转换成为生态、价值链，以及端到端价值流之间的竞争，这就要求企业必须从顶层设计，来构建应对的战略和策略，这也是在战略之上的一种治理逻辑。

吴总表示很认同范老师的观点。他说道：“以前我们讲产品、解决方案、营销等方面的竞争，而今天我们不得不把眼光再放大一点，我们要看到企业的顶层设计的比较，要看到企业背后的运营逻辑上的差别。企业的顶层设计和它运作背后的底层逻辑到底是什么？我们到底怎么分析企业在公司治理层面存在的问题，和标杆企业对照，如何看到自身的差距？这个问题很重要” 。

范老师认为，很多企业目前都存在一个问题，就是企业一层组织负责人之间没有在战略层面、思想层面形成共识。

他在企业做咨询的时候发现，企业组织高层管理者和企业一把手在谈到企业战略的时候，往往大家的说法都不一致。即便是几个创始人都是在一起多年的兄弟，或者企业高层管理对一把手认可度极高的情况下，但在谈及战略时，每个人所说的，所理解都有所不同。

企业管理者的思想靠什么来达成共识，这个问题关键要看企业的一把手和核心高管层。有句俗话说得好：“企业的问题出在前三排，关键就在主席台。”

如果一个国家的领导人有战略思考、前瞻思维、治理格局和治理秩序，那这个国家就会治理得非常好。比如我们国家就呈现出政治稳定、经济发展、文化繁荣、社会安宁的局面。

还有一个问题是高层管理、一级部门之间有业务部门的定位、相应的责任和相应的权利，这种权利和责任往往会随着企业不断的壮大、新的部门产生而认为是理所应当的，其实有的高层管理者可能处在混沌当中，且不被人知。因为这些管理者往往不会表达出“我不赞同你的观点”。当然，也有很多企业家很英明，能够觉察到这些问题，能看到企业停滞不前以及什么原因阻碍着企业发展，但是该如何去解决，却找不到最佳的方法。比如，一个企业有多个部门，这些部门怎么管理、业务怎么协调，流程、制度、政策是否具备统一性，是否采用统一的业务架构、流程架构、组织架构、风险架构、授权架构等治理企业。也就是说企业是否有统一的治理逻辑、有统一的管理思想，并使大家达成共识，并形成公司的法规。

在中国，人大委员会是一个立法机构，国家有公检法司，有相应的权力机构，权力组织，以此来保障国家的安全和稳定。但对于企业而言，它的法治机构在哪？又通过什么组织来监督企业朝着正确方向发展，管理干部的机构和责任在哪？如果是一家小型企业，靠董事长或者总裁管理是完全没问题的，但是当企业发展到几十亿，几百亿，企业管理就会出现各种各样的问题。随着企业规模和业务的变化，企业家要不断理清公司治理层面的问题，要系统性地思考公司治理架构各要素之间，该如何相互衔接和作用，设计适配企业发展新的管理诉求。

在标杆公司从十几亿走向百亿的过程中，就已经经历和感受到管理者之间需要对未来的共识。1998年华为出了本书叫《走出混沌》，其实就是华为的基本法，华为的高层管理者和中基层管理者，通过对这本书的学习都感受到了企业管理原则、组织运行规则和人力资源规则的力量。

我认为华为的基本法就是华为的第一次顶层设计。第二次，是华为对于治理架构和EMT组织的设计。第三次则是治理架构升级、人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要等设计，在华为的发展过程中经历了多次涉及战略和业务发展方向适应的顶层设计。

杨老师补充到，在他给企业做咨询这几年来，经常有客户谈到公司治理，但是大家往往对公司治理到底是什么还不是很清楚，大家都知道董事会、股东大会，监事会等，但是公司治理到底做什么，用什么模型衡量公司治理的完整性，还是值得思考的。

他认为一个企业的正常运转，少不了四个核心要素。第一是资本；第二是管理；第三是知识和智慧；第四是劳动。在资本的基础之上，通过现代企业科学管理体系的建设和运用，把智慧和知识通过企业的业务活动、业务工作（即劳动）创造出价值，实现企业的战略目标，再通过正确的评估，进行分配和分享最终的价值。

此外，公司治理为什么在很多企业，没有被大家重视或者不理解？实际上很多人把公司治理和经营管理混为一谈，治理更加侧重于所有权层面对利益相关者的责、权、利进行平衡与协调的制度安排，比如资金怎么布局、如何平衡相互的利益关系、如何加强各部门协作，如何让价值合理化分配。而经营管理主要是围绕着公司战略目标如何达成，如何创造价值，虽然他们是相关联的，但各自侧重点不同。

治理不能只停留在董事会和股东大会这个层面，而是要向下渗透，包括决策机制、权力分配、经营方针、管理原则、管理架构、人力资源纲要等，从公司的治理思想、治理格局，以及经营管理的政策、制度、规则、流程等秩序形成一个完整的体系，用公司治理体系来支撑经营管理和可持续发展。

关于如何衡量治理体系，治理能力的差距，杨老师认为有几个层面：

第一，企业产生的智慧是以个人的智慧为主导，还是通过建立相应平台和机制，将企业家的精神、意志转化为组织的意志、公司的意志，融入到企业的治理架构、战略意图、流程架构、组织架构，并传导给大家落地执行。

第二，企业是不是从人治走向了法治。这也是公司治理主要考虑的关键要点。

第三，企业文化是不是只停留在墙上，而没有落在每个人心里。企业文化有没有融入到架构、流程、制度，甚至能指导所有员工的思想、行为模式和工作活动。

第四，公司治理和战略是否牵引整个公司进行发展，战略的共识度究竟达成了没？战略到执行有没有落地？治理格局不够，战略方向不对，治理支撑不足，都会导致企业停止增长。

吴总在两位老师的观点之上，随即提到英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》一书。“帕金森定律”讲的组织或者企业内组织人员膨胀，组织会变得臃肿，就会出现大企业病，也就是官僚主义或官僚主义现象。企业规模小的时候，这是感觉不到的；但是当企业成长到十几亿规模后，这个问题就无法逃避。企业管理要上下同步、全员同频，也就是说既要有企业大一统的治理结构，也要有业务单元创新的积极性。比如3M就是鼓励业务单元的“主营业务之外的”产品创新；海尔曾经推行的”人单合一“的共赢模式，也是把业务单元细化，鼓励每个业务单元有创新的积极性。

当企业发展壮大成为公众公司的时候，企业家的治理理念要透明、公开，因为企业经营情况迟早会曝光在大众视野下。企业经营的现实问题，会在结果上呈现，也有协调上的不足，企业的创始人、管理者，在思想上都面临着与时俱进的挑战。

有些人会问，企业顶层设计是老板的事，我是普通员工，与我有什么关系。但真的跟你没有关系吗？

谁是这个治理体系的捍卫者？谁是这个治理体系的推动者？谁又是公司治理体系观念的践行者？通常来讲老板是一个企业的天花板，难道成也萧何，败也萧何？很多人讲天塌下来，个高的人顶，但真的是个高的人顶吗？对此范老师讲出了自己的观点。

很多企业认为，组织就是这么设计的，但是其实无论是经济组织学，或者企业管理学，组织到底应该多大规模、多少个人、多少体量，是通过经验以及经验背后的理论所支撑的。我们在给企业做公司治理的时候，是要去探索这些企业的组织、格局、以及它的秩序和他们之间的关联关系。比如国家的治理，公安局和法院是什么关系？法院和检察院又是什么关？这些机构和人大委员会又是什么关系？当企业大到一定程度的时候，它们之间的关联关系，就会成为很大的问题。就像人到一定年龄，就会发现人的身体各个部位都出了问题，这些问题正是八大系统之间的关联以及自身的运行出现了问题。企业也是如此，到一定程度，往往相互之间会产生制约，它们之间的生产关系无法促进生产力，反而阻碍了生产力之间的关系。

企业中到底谁应该推动企业的治理体系完善，一定是一把手，他一定要有这种自我觉察。但是还有很重要的一个观点是：那些在一线市场与客户打交道的人，是善于发现问题和暴露问题的人，用什么样的机制能让一线人员暴露出的问题来驱动公司进步？用什么样的机制又能够让客户来驱动公司进步？以及什么样的机制让一线的管理者敢于说话，敢于发现问题来驱动公司进步？所以企业到一定程度的时候，必须要探索这些机制。必须要探索怎样推进企业的管理和进步。企业从顶层到中层再到基层，怎样形成一个具有活力，且上下都能思考未来发展的格局——既要统治，又要分治；既能创新，又能执行。

在企业内部，如何构建规则，用规则决策，并随着企业业务的发展和客户需求变化，优化规则。

顶层设计有两个层面：一个是企业治理的格局，各个业务部门之间的关系，新业务和老业务之间创新的关系、协同的关系、治理逻辑的关系。第二是战略和治理之间的关系、战略和业务之间的关系、战略和创新的关系，这些都是企业的顶层设计。

传世在过去与很多企业合作的几年中，构建了一个M7的治理模型。M是什么意思？M就是management管理的意思。

M1-管理治理架构。包括愿景、使命、核心价值观、战略意图、治理架构图、发展路径、经营管理方针、业务架构、以及治理架构等等，在公司治理的整体架构中起引领全局的作用。

M2-经营管理架构。包括：EMT团队运作、跨部门委员会运作、MT、AT/ST运作、经营管理运作、子公司运作等。它的价值在于组建公司经营管理团队及跨部门委员会，优化决策团队运作机制，发挥个人智慧到团队智慧优势，设计“人权、事权”的决策机制，并指导如何有效落地，提升经营管理效率；承接公司战略规划，及战略解码，落实组织及高管绩效管理规则，提升公司整体运营质量。

M3-管理流程架构。是针对流程的一个结构化的整体框架，企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输出关系等，反映了企业的运作模式和业务特点。

M4-管理组织架构。包括组织管理规范 、一层组织架构及定位、核心职责。它的核心价值在于审视/优化公司组织结构、明确各组织定位&核心职责，支撑公司战略规划及业务流程运作。

M5-管理授权与决策。包括公司授权与决策管理规范、各层级管理团队的权力和决策机制、一层组织及核心高管权力与决策机制设计。不同管控模式下，有不同授权设计思想。

M6-风险与监督架构。支撑战略落地和诚信建设的风险管理机制。

M7-管理变革。管理变革包括变革规划、变革管理运作、变革管理体系和管理使能，其核心价值为搭建变革管理体系，明确变革管理规范和原则，组建变革管理组织，制定变革项目运作机制，提升变革管理意识和能力，支撑公司业务管理体系变革成功。能够提升企业变革管理能力。

所以在治理体系中，一把手既要做治理体系的捍卫者，更要做治理体系的改变者。同时，他也是治理体系的率先垂范者，并且他要允许自我打破，乱中求治，治中求乱，推进企业不断地打破自己，不断地前进，这才是治理的本质。

在企业的治理体系中，一把手和顶层管理者以及每个员工都可以推动企业的发展，捍卫者、推动者和践行者的角色是相辅相成的，是一个生态的关系。所以我们不要把治理就认为是一把手的事，虽然它一定是一把手的事，但也是大家来共同推进公司发展的事。如果每个员工、干部都认为公司是老板的事，不是我们自己的事，那治理就出了问题。

杨老师补充到，企业管理顶层设计的基本思想，得要从几个方面考虑到：

第一，企业一定要有顶层治理和战略牵引，这是企业经营和管理的指引；

第二，就是技术和市场的驱动；

第三，一定是统治和分治相结合；

第四，增强秩序与协同，布局业务架构、职能模块之间的协同关系。

应该从这四个层面去思考、建设企业治理的体系和能力。凡是公司的管理者，都是企业治理体系转型升级和治理能力提升的推动者和捍卫者，绝对不只是老板一个人的事。所有管理者，不仅只是股东大会、董事会，其他人都应该参与、推动。要渗透到企业的经营管理中，支撑EMT的运作，以及下面的跨部门委员会，每个业务线，包括销售、产品研发、交付服务、供应链，都应该有相应的决策机制、决策权力的划分，要向下渗透，才能支撑企业经营管理最终目标的实现。

吴总接着说道，墨菲定律，就是如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生，越怕出事就越容易出事。也就是说，我们要去做好企业的风险管理，绝对不能掉以轻心。企业的顶层设计，或者企业的治理体系，实际上就是规避风险，或者是消弭风险隐患一个很有效的方法。企业学习治理不是拿来贴金的，也不是空词、大话，而是要落到实处。企业家要未雨绸缪，看得多一点、更远一点。

企业风险在各个方面，很多时候，企业更容易看到末端的问题，比如销售不行、供应链不行、产品不行、研发不行、交付不行，但是这些问题真的都是下面人的问题吗？

很多时候产品的优化迭代，是靠一线的人去发现客户真正潜在的需求，团队协同解决客户需求，并为客户创造价值。每个人不仅在思想上要与时俱进，在行为上也要与思想同步。管理者作为公司治理体制的捍卫者、推动者，如果只是一味地责怪员工，也是很难将治理体系推行下去。每一个管理者，自身的一些行为、习惯也要改，以身作则，才能将监控变成引导。

此外，要多沟通，了解大家怎么想的，共识在哪？分歧在哪？不要只谈分歧，而是要先求同。

再次，我们这一代领导者往往在践行天道酬勤的管理思想，为有加班奋斗精神、多奉献的人给予多的报酬，但对于九零后就不一定了，得因地制宜。

企业家的思维要转型，当你在做捍卫者、推动者的时候，如果还用以前的思想管理今天的团队，你的治理推动和践行，可能就只是落在纸面上，或者落在口号里，落不到员工的行动上，要把它变成大家的责任、大家的行动，把事情变成大家来扛，发动群众，群策群力。

范老师讲到，一个企业如果能够做到几亿、几十亿、上百亿，都说明这些企业家是非常有战略远见和前瞻性的。但最大的问题就是，当企业发展到一定程度的时候，他会把过去的成功当成未来成功的重要要素，往往这个时候会阻碍这个企业的转身和发展。所以我们在构建治理体系的时候，实际是帮助企业家去打破原有成功经验的约束。

同时，帮助企业家去发现，在别人身上产生的问题也同样存在于自己身上，避免重复犯错。比如，有些企业由于夫妻之间对股权的争夺，最后把企业搞垮了；也有些企业的股权结构不利于企业的长期发展；还有些企业的业务布局、组织布局，人才布局、研发布局，由于之前没有更多治理的思考，最终导致市场崩盘等。企业一定要建立一种具有预防性、预见性的机制。

企业最本质的是对人的管理，所以企业家必须要研究人性、研究系统性、研究熵减。这些都是自然的规律和对人基本常识的管理，通常咨询公司有大量的研究和专业性，他们能够帮助企业家去做好这些管理，帮助企业节省了自我探索的时间和试错的成本。

企业中有三个很重要的成本，即：决策成本、沟通成本、试错成本，决策往往都是管理者做的，如果最高层决策错误，无法追究决策产生的成本、沟通成本是可以看见的，但创新过程中产生的多次试错成本，也是值得管理的。

我们经常看到同行业的不同企业，利润差距很大。很显然有些企业的管理成本、销售成本、制造成本等都很高。尤其是制造业的制造成本，通过对制造成本、管理成本、销售成本、研发投入等占收入比重的分析，我们清晰的看到了企业的创新、盈利、成长、财务管控和负债在行业中所展现的能力情况，同时也反映了这家企业是否是具有组织活力，所以当企业大到一定程度的时候，它就需要熵减，它的激活组织活力就成为了非常重要的一个管理逻辑。这也是“企业方向大致正确，组织充满活力”这句话背后的顶层含义。

治理的架构，要有前瞻性的治理机制来保障它的运行，如果一个企业的决策是老板定的，但是下面很多人并没有去执行，就说明这个决策的内容没有法律效应和制度保障。当老板说的话变成废话，老板也痛苦，员工也痛苦。因为老板的思想和意图，由于没有机构和机制保证它变成公司要运作的方针和策略，就会导致下面的员工觉得老板总是多变的，老板肯定是多变的，因为他要前瞻性的看问题，但是他需要找到一种机构来保障执行。

我们经常看到在中大型企业中，营销机构和研发机构扯皮，可以设置销售与技术委员会来拉动这两者的协同问题，如果没有协调机制，必然会出问题。

杨老师认为，公司顶层设计的思想不能推行，是责任定位、管控模式、集权与分权，以及价值分配没有理顺。企业要先把定位和管控模式确定，职责归位、权力归位，在遇到问题时，责任有主体，工作无边界。

另外，企业家及管理团队都要在思想、角色、能力上转型。怎么做到？

第一，企业家、高层管理者要有共同的梦想和情怀；

第二，企业管理者要有坚强的使命和意志，能够有责任和决心确保业务目标的实现；

第三，要不断提高扩展自己的视野、格局，要有谋略；

第四，要有正能量，带头遵从规则，并且愿意自我批判，自我提升。

吴总补充到，企业家既是企业的引路人、企业的教练，也是团队的领导，更是团队的资源。要相信团队的智慧，要群策群力。作为一个团队的领导，他既是团队的组织者，也是团队的赋能者，更是团队的资源，不能只是高高在上，发号施令。

对于企业家能力的转变，大家也有很多说法。有人说企业家要把事无巨细管所有，变成有的放矢管重点，要把最大的能力发挥在事业的结果上。关键是企业规模小，风险没看到的时候，你要相信自己，问题来了，你也别害怕，如果觉得自己能力局限的话，要改为适度授权，要相信团队，众人拾柴火焰高，发挥集体的力量。

范老师认为，任何一个企业的存在，一定是为了解决某类问题，或者创造某种价值，那么任何企业都有底层的假设、基本的假设和它的价值主张，这点是企业中非常重要的，这也是企业基本的管理逻辑。那么，企业的创始人，在创建企业的时候，他的初心是什么，也就是底层假设是什么，要挖掘出来，作为企业存在与发展的基本假设，这也是它的社会属性。然后在这个基础上，看待一个企业的治理、机制是否有预见性、先进性。

第一，任何一个企业，它治理的都是业务。首先这个业务是否符合产业的发展？是否在产业的周期中，比如一个产业从启蒙期到成长期，再到成熟期，最后走向衰败期，要看这家企业的业务本身在产业的哪个生命周期？因为它的治理逻辑是不一样的，它的业务现在哪个阶段，下一步又在哪个阶段？所以治理除了是要解决现有的问题，更是要有前瞻性地解决未来3-5年，甚至更远时间的问题。而治理的机制也是在不断地更新。

第二，企业离不开产业政策、国家政策。这些政策在未来的约束条件，会对企业产生什么影响？比如中美贸易战，它会对这个产业的发展有什么影响？比如新能源汽车，国家的补贴政策有什么影响？国家的产业政策，能源结构，对于企业做治理的前瞻性也是非常有关联的。

第三，企业发展的规模、战略，只有站在未来看后天、站在未来看明天、同时又站在今天看明天、站在过去看明天。只有将这四种场景组合，才能找到企业的预见性。

第四，从外部的环境来看，看竞争对手、行业最顶尖的企业，看行业龙头是怎么做的。如果你的企业已经是一个领先者，那要去看这个产业的生态格局是怎样的，通过外界的这些发展逻辑、外界竞争环境、商业的生态环境等多个维度来为我们企业的治理，产生更多的预见性。这里要提到人才的预见性，在这个行业中，企业具备什么样的人才，才能够匹配企业未来几年的格局，以及未来是不是有机器、人工智能来替代人工等问题，这些都需要考虑进来。

未来的工业互联，大数据、云计算，所有这些新兴的技术对企业产生的数字化变革，它对企业产生的各种影响，企业要从技术层面、业务层面、产业层面、政策层面、人才层面构建企业发展机制以及管理的预见性。这些都是要有专业性的机构，用专业知识帮助企业构建。

杨老师也谈到自己的观点：一个企业从初步发展到系统成长，再到重构成长都有每个阶段的特征，每个阶段而言都有相应的规律，企业要去认知、接受这些规律，在这个阶段做到符合这个阶段特点的核心要素，并且为下一个阶段做前期准备。

第一阶段：企业创业初期，重点是活下来，可能还没有太多时间思考，这个阶段要先开枪，后瞄准；

第二阶段：系统成长阶段，这个阶段企业有了相应的资源和能力，但还不是很强大，这时候就需要边瞄准，边开枪，抓住机会；

第三阶段：重构阶段，这个阶段企业变得庞大，业务也比较复杂，这个时候就得谨慎，就要先瞄准，再开枪。

对于如何提升治理体系的管理和治理的能力，杨老师认为：

第一，要对企业的管理者松土，对管理者的思想进行培育，提高他们对治理体系的认知和思想升级。但是这个过程不能太过极端，要一步一步松土，所以要先筑牢根基；

第二，管理者要拓展视野，撑开格局，引领企业的长期发展；

第三，通过学习别人成功、先进的管理模型，借助外部智慧的力量，共创出符合自己企业治理的体系。

节目最后，传世的杨老师和范老师分别对今天的直播做了总结，杨老师讲到：“企业家和我们高层管理团队，一定的要有治理思想，这个思想来自于对天道、人道、商道，以及对哲学底层逻辑的研究。在这样的思想下，才能确定企业发展的方向，寻找支撑这个方向、支撑经营结果达成的理论，然后再去制定公司的经营战略，最后通过现代科学管理体系来指导战略落地，这样企业才能长久发展，基业长青。”

范老师总结道：治理要结合组织、格局和秩序的设计。真正的治理，是通过治理架构和M7模型的导入，深度思考企业的管理架构，用架构思维、机制和制度体系，让企业的领袖、管理者和员工上下同心——得人心者胜，这是治理的精髓和治理的根本目的。