系统性创新，让成功从偶然走向必然

现代管理学之父彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》（The Practice of Management）中提出：

企业的首要任务是创造顾客，而营销和创新是实现这一目标的主要手段，也是企业的两个基本职能。

他的这些观点对后来的管理理论和实践产生了深远的影响。

这里所提及的营销和创新，不仅仅是以技术实现和资源配置为手段，向市场推送新产品或新服务，更重要的是要满足顾客（客户）^[注1]的需求，甚至创造面向未来发展和综合治理潜在问题的需求，从而可以极大地创造社会财富。

注1：“顾客”和“客户”通常都被翻译为“customer”。在中文中“顾客”和“客户”的区别并不是基于某个特定的理论，而是基于商业实践和市场营销的常见术语。这种区分主要是为了帮助企业更好地理解和区分他们的消费者群体，以便更有效地定位市场策略和客户关系管理。例如，对于顾客，企业可能会更加关注通过促销活动和广告来吸引他们一次性购买。而对于客户，企业可能会更加关注提供优质的客户服务、建立忠诚度计划和维持长期关系。下文中我们统一使用“客户”这个术语。

因此，当企业希望用新产品和新服务来有效捕获潜在客户时，需要考虑从需求识别到高效触达客户的全链创新设计，不断创造客户并持续做好价值闭环服务，以实现企业的经营目标和社会价值目标。

现代营销学之父菲利普·科特勒认为，创造顾客的关键在于发现并满足他们的需求。

他所提出的STP（Segmentation, Targeting, Positioning）理论，要求企业根据消费者的需求、购买行为等特征进行划分，以识别出独特的细分市场，在多个细分市场中选择一个或几个作为企业的目标市场，并在目标市场中确定企业产品的位置，通过产品的特性、价格、渠道等要素来区别于竞争对手，形成独特的市场地位。因此，企业需要进行项目立项和市场分析，细分市场和客户群体。

对于如何开展完备的营销组合活动，科特勒提出了经典的4P理论，包括了产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个方面的营销组合，而随后因为服务营销的兴起，4P理论又被产业界增加了人员（People）这一要素，强调了员工在营销活动中的重要性，认为员工的素质、服务态度和专业技能对企业的营销活动有着重要的影响，由此形成了5P营销组合理论。

著名的战略管理学家，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特则聚焦如何在产业大生态中建立持续的竞争优势，用竞争优势获得增长动能，构建客户阵地的势能。

相比于科特勒深厚且完备的营销和创新理论体系，他更倾向于简单的营销导向——如果你的产品能够被市场接受，那么你就已经拥有了竞争优势。

对于如何建立持续的竞争优势，波特认为竞争优势来源于企业独特的价值主张和资源能力，也提出了经典的三类竞争战略，即总成本领先战略（overall cost leadership)、差异化战略（Differentiation)、聚焦战略（Focus）。 

为了便于企业制订可落地的竞争策略，我们可以将业务范围（scope)分为特定细分市场和全产业业务布局两类，将成本驱动策略和差异化价值主张策略分开，这样形成一个2X2矩阵，在此，就可以赋予“成本”"差异化“更丰富的内容。

比如从产品BOM成本拓展到客户应用场景中的TCO（总拥有成本）或者企业内部全价值链的成本，包括采购成本、制造成本等等。

对于差异化策略，也可以将价值主张充分的创新设计，包含商业模式、服务、产品、技术、流程等丰富的内容，从而使得竞争获胜具备更多可能性。

一般来说，在全产业范围业务布局的情况下，需要更丰富的差异化价值主张设计。

关于如何快速捕获客户，对中国的企业家影响很大的定位理论也不可回避，特别是在数字化营销极度发达的今天，定位理论依然在企业管理价值闭环过程中发挥作用。

定位理论最初是由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代早期提出来的。

他们认为：“定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中。”

1994年，里斯和特劳特分手，随后各自成立公司，对定位理论进行了深挖和丰富。

特劳特强调，战略的目标，是争夺用户心智，在用户心智中构建差异化。

企业不必过于复杂地改变产品，而是通过一句有力的广告语直接打动消费者，让他们立刻产生购买行为。

就像是现在的直播带货、电梯广告，通过引导性的话术和重复的广告语，在消费者心中建立一个明确的产品形象，从而促进销售。

而里斯则主张要找到人心的空缺。

他认为，品牌起源于品类的分化和进化，品类才是品牌诞生的土壤。

营销取决于顾客的认知和心智，应该顺着顾客的认知来发现需求，而不是假设需求是客观存在的。企业应该结合顾客的实际需求和心理认知，采取合适的策略来进行产品创新和营销。

我们可以看出，定位理论致力于解决“认知偏差”的问题，即认知与事实之间的差异，因为人类心智的大量认知偏差影响了客户的决策和判断。

所以如果能够在企业管理价值闭环过程中，有效使用定位理论，的确也可以起到快速建立客户阵地势能的作用。

为了持续地创造客户，并且在产业环境中获得差异化竞争能力，我认为，领先的科技企业需要显性化的创新管理机制，并且基于创新管理机制，切实进行系统化的变革创新。

企业既需要修炼好营销“外功”，也需要深入了解技术创新为产品带来的竞争优势，打好“内功”，思考如何深入了解并满足顾客的需求，从而实现企业和客户的双赢。

以华为最新发布的Mate XT非凡大师为例，在发现和满足顾客需求方面，它瞄中了“把Pad装到口袋里”的普遍用户需求，精准定位商务精英人群。

作为全球首款量产三折叠手机，华为突破了屏幕与铰链的技术，嵌入了全球最薄手机电池，展示了独特的硬核技术创新能力。

这些核心技术上的投入，使得三折屏拥有了强大的竞争优势。

图片来源：华为

除了技术硬实力，良好的营销策略是拿捏不同圈层消费者的关键利器。

在预热阶段，华为就官宣了五位Mate XT非凡大师手机“非凡见证官”——于和伟、许昕、杨幂、樊登、尼格买提，进行了无手机实物表演秀。之后又有“三折叠”爆改奏折等网络热梗出圈，以及各种品牌的跟风营销，使得手机新品的发布变成了一次互联网脑洞创意盛会，为产品带来了广泛的讨论热度。

2019年，华为推出全球首款折叠屏手机，如今，除苹果之外的全球主流手机品牌均已布局折叠屏手机赛道。

根据艾瑞报告显示，2024年上半年国内折叠屏手机市场华为以42%的市场份额领先，特别是在1万元以上超高端市场中，占比更是达到了惊人的67%，独占鳌头。

华为消费电子产品的又一成功，是基于长期深耕技术创新，一次次勇闯科技无人区，才带来了折叠屏的绝对领先地位，同时也带动了国内整个折叠屏产业链的发展新机遇。

过去几年“国潮”涌动，越来越多的国货涌现叫板洋品牌。在小家电领域，戴森以颠覆性的技术创新和极致的产品体验闻名。

但随着品牌溢价越来越高，有的国产品牌看中了这方面的市场缺口，决定要做“国产戴森平替”，比如徕芬。

徕芬的企业家精神体现在对产品质量的执着追求和对成本的严格控制上，目的是吸引那些对戴森产品感兴趣但又被价格劝退的消费者。

图片来源：徕芬官网

作为一家成立只有5年的新兴企业，在“贴牌”盛行的当下，徕芬选择打造自营供应链，组建了拥有完整研发中心和供应链中心的工厂，实现电机、注塑、主控板等80%以上零部件的自主研发生产。

除了技术上的创新和成本上的压缩，在流量为王的时代里，徕芬也没放弃产品背后的营销与推流：2021年单个视频的投流费用就占到全年GMV的十分之一，与知名带货主播、各路博主合作，组建内容营销团队......

徕芬高速吹风机刚上市的2021年，徕芬科技全年的GMV为1.3亿。到了2023年底，这个数字已经突破了30亿元。而今年618徕芬在全网的销售额已突破5.3亿元，同比增长60%，其中高速吹风机销量突破了105万台。

华为、徕芬的成功证明，无论是大企业还是小公司，只要在企业家精神的引领下，主动积极地发现并满足顾客需求，结合独特的经营活动（技术、服务、品牌、市场定位等）创造竞争优势，这样的创新也能够在竞争中脱颖而出。

企业需要不断地进行自我革新，以适应市场的不断变化。

这种变革本身就是企业创新的一部分，它要求企业不仅仅是产品上的改变，还包括企业的流程制度、技术平台和商业模式等多个方面的系统性变革。

而在创新的不同领域中，产品创新是常见的起点。

结合商业管理界理论，以及标杆公司的体系化创新变革方法论，传世智慧基于长期和多个行业龙头企业的共创变革历程，提出了围绕产品创新系统变革的三层模型，系统性回答关于产品创新的 why,what,how的问题，并且落地到流程和组织上，让创新从倡导变成文化。