从形到神，应用IPD实施新产品立项的实战之路

2022年8月10日，受邀参加了一家在医疗器械行业新锐公司对其新产品立项的复盘与改进辅导。这是一家发展很快的公司，核心领导层兼顾了华为+顶级医疗器械公司的基因，整个公司的年轻人居多，朝气蓬勃。

在不到10年的时间里，它凭借着其创始团队敏锐的嗅觉和超强的执行力，以一个单项领域为突破口，准确地创造了非常适合自己立足的第一个医疗器械类缝隙市场，快速成长起来。

然而，成长一定会遇到烦恼。在单项领域获得成功之后，增长瓶颈就开始逐渐显现......

如何利用好自身的能力积累与扩张惯性，打造新产品，为公司形成更多新的产粮区，自然提上了议事日程，并成为了公司的战略关注点！

好事多磨，任何伟大的事情一出生都不会那么顺风顺水，在这家公司过去一段时间对新产品的探索过程中，预期的效果并未如期出现。通过创新取得骄人战绩后，这家公司又保持了连续几年30%~40%的研发投入，但却并未复制出如自己第一款产品那样成功的新产品。

新产品研发就是一把双刃剑，剑刃的一边是未来的希望，但剑刃的另外一边却是利润的下降。

怎样才能让这把双刃剑完整的发挥效果，新产品在投入研发之前的立项活动质量，就显得尤其重要。要做正确的事情，说起来非常容易，但是当人真正处在一个一切都是模糊的现实环境中时，怎样才能找到正确的方向，就不是那么简单了。更何况在医疗器械这个被资本普遍看好的行业，在竞争如此充分的市场里面，凭什么你选择的路，就一定会成为最后被验证为正确的那条路?

严格按照流程践行，却一直未取得突破？

在战火中成长起来的公司领导层，深知新产品立项活动质量对一个企业的重要性，并且在经历过初创战役以及原标杆公司的战火洗礼后，公司的管理层也十分清楚：要做好新产品立项是有比较成熟的方法论可以借鉴的。这套方法论，从华为公司在大约20年前自IBM引入IPD以来，就已经被开枝散叶，在中国的很多公司里面，被披上了不同的外衣，换上了不同的名字，并结合各自公司行业的实际特点，被固化成了流程、模板、以及组织责权定义。

这家公司也不例外，在公司的产品研发管理要求中，也是借鉴了上述这套产品立项的方法论，对新产品立项制定了明确的要求以及书写模板，并且严格践行。

那么，为什么在严格践行了这套能够帮助华为公司获得成功的产品立项方法论后，这家医疗器械新锐并没有在新产品研发上取得如期的突破呢?

影响产品成功的关键要素非常多，并不是一个产品立项活动质量因素就能够完全决的。但我们这次先缩窄范围，先从立项活动的实战复盘中，去探寻和总结出一些关键的影响要素。新产品立项这套方法论，其实并不复杂，甚至可以说很简单: 4W+2H。整个立项活动，其实就是要把Why、What、How、When、How much、Who这6个与新产品立项的问题逐一搞清楚，就能够很好的把一个新产品立项时要关注的问题讲清楚了。

从标杆公司开始，到其方法延伸到各个其他公司与其他领域，其最底层的逻辑不外于此。因此很多成功的公司，会把这套产品立项的方法论进行流程化、模板化、组织化、甚至数字化的固化。

而在这6个问题当中，“Why” 则显得尤为重要。因为它决定着即将开发的这款新产品，存在于这个世界上被用户接受的核心价值到底是什么。为了把这个最重要的问题回答清楚，在产品立项过程中，通常都会安排专人或团队进行专项的调研活动，去更加细致的回答出例如下面这些问题:

1、宏观市场和行业发展是否带来了新的机会?

2、目标细分市场和客户是谁?

3、目标细分市场和特征、应用场景以及客户的问题和期望(包括潜在的)是什么?

4、新产品带来什么价值?(客户的用户，客户，标杆企业)

5、市场对新产品的关键需求全集是什么?

......

这个逻辑没有问题，用这个逻辑拆解成的流程活动要求、以及模板通常也不会有太大的问题。

从这次复盘的3个产品立项活动与报告来看，经过调研，上述的那些答案好像也都有了些结论。但是当决策团队看到立项报告后，却很难清晰地判断出:这些被给出的答案到底准、还是不准，我们是否有信心沿着这个目标与方向，进行投资并开启这个新产品研发之路?

值得庆幸的是，就在我们立项复盘会议的当天，有两位资深的医院检验科专家也一起受邀参加了会议。

因此，那些对于行外人士看起来难以辨识的、似是而非的结论，一下子就清晰了很多：其中一款立项产品的应用领域是对某项人体指标进行检测，检测这项指标的设备与试剂在全球拥有巨大的市场空间，但有趣的是：国内的医生在对病人进行诊断时，对这项指标的检测并不是一个普遍的刚性需求，而发达国家对这项指标的检测是保险涵盖的标准检查项，

因此针对这项人体指标检测设备的市场空间上存在巨大的地域不平衡，当前全球市场是国内市场的54倍。这个状态挺好，从长远看，这种不平衡情况一般都在预示着未来的某种机会，一旦我们能够踩上这波国产化的浪潮，提前占位其中，从长远的趋势来看，这多半会是个很好的方向。

但是接下来问题就来了，如果我们想借着当前医疗器械国产化的这股浪潮，快速进入到这个单项人体指标检测领域，那么市场需要我们的理由到底是什么呢？当看完项目团队洋洋洒洒的立项报告后，检验科的专家们明显感到了一些不对劲。

作为一名中国的临床医生，在国内这样的普遍认知环境下，对这个单项指标检测本身就处在可有可无的不明确地带，如果我们现在斥巨资来打造一款新型的产品杀入这个领域，我们首要的目标则应该是：让医生觉得这种可有可无的检测是能产生较大价值的，并能够帮助病患者尽快解决问题。而帮助医生为病人产生价值，最首要的基础条件是：我们在对此单项指标检测的准确性上，能否形成优势？而从理论上来看，我们正在突破的一种新的检测方法，相比传统企业的理论方法在检测准确性上，是有可能形成突破的。围绕着这个点的突破，才是所有产品市场价值的焦点:

1、怎样以此点作为焦点，进行产品协助诊断的效果设计、验证、甚至宣传预案的制定?

2、怎样以此点作为焦点，进行设备+试剂研发目标及可行性的设计?

3、怎样以此点作为焦点，进行应用场景的提炼、抽象与总结、以及推行预案可行性的

4、设计与确认?

5、怎样以此点作为焦点，进行商业收益的预测和投入方案与资源的审视?

......

这些问题的答案，才是新产品立项中，那个“Why”的灵魂。在明确了这个核心价值基础后，才是进一步延伸，给出诸如设备使用者对联检速度与这个人体指标进一步细分检测类型的竞争力构想等其他全面的价值设计。又“快”又“好”，在这个产品应用中，前提一定是“好”，这是由目前国内这个单项指标检测应用场景中医生与病患的核心痛点决定的。

然而事实上，年轻的产品立项团队虽然有着标准的立项流程、方法、与模板要求，但是上面提到的这个核心价值点却被丢失了，它并没有出现在产品立项报告的核心位置中，甚至好像都没有出现过。那么问题出在哪里?

问题出在我们的团队在立项的过程中，在尝试回答Why这个问题时，有几个比较重要的事项没有很好的把握住:

1.围绕价值变现，选择场景。

我们在寻找Why这个答案的时候，实际上是在寻找场景，只有清晰明确地选择了场景，客户的痛点才能够具体、写实，新产品才有可能准确的找到自己存在的价值。但是怎样选择场景呢？不同时间、不同维度、不同视角、不同人群、不同地域等等，都会产生不同的场景。

我们在开展立项活动过程中，又要依据什么去选择这些场景呢？当如果这些场景选择不慎时，即使这些场景真实、痛点清晰，新产品还是会很难如预期一样形成价值变现。

关键词就出来了：“价值变现”。价值变现通俗的意思就是:我们创造的产品价值客户要认可，客户认可了，产品价值才能真正成为价值。客户拿什么认可才算真正的认可？客户得花钱买，才算最后真正的认可(为了论述简单一些，我们暂时先放一下互联网时代曾经一度盛行的“羊毛出在猪身上”理论)我们这个上述单项人体指标产品价值变现的路径又是怎样的呢?

当然，你可以说有很多种价值变现的路径，极端点讲，一个销售员如果能把涉及到一款医疗器械的采购环节都给腐蚀了，也能够价值变现，这时产品的好坏就反没那么重要了，但这并不是可复制、可让新产品投资收益最大的长远之路。

对于医疗器械产品来说，最根本的价值变现之路，应该在于让医生在面对适应症时，能够很好的帮助病患者解决问题、治疗疾病。顺着这个最根本的场景出发，再从适应症、病患者、医生、科室、院方、检验科等不同维度，顺藤摸瓜的展开场景，才能把我们真正要面对的主要场景、各环节各角色的主要痛点分析清楚。

只有这样，我们在立项时对Why的理解，才能在后续的产品研发活动中变成准确的指导方向。这个道理并不复杂，说破了似乎觉得会很简单，但是在我们经历过各个不同的企业在进行新产品立项后，却发现这个问题是最严重的问题，立项团队为了回答Why而回答Why，把自己能讲清楚的尽量给讲了个清楚，而自动忽视了那些自己讲不清楚的事情，最后的结果往往是产品立项的逻辑看起来也没错，但是真正在价值变现这条主路径上的核心痛点，并没有真正的被新产品解决，最后导致新产品费尽心血走向市场，结果发现客户完全不买账。

很不幸，这个问题这次也出现在了我们正在辅导的这个公司的新产品立项的活动中，但是也很幸运，我们通过这次的新项目立项复盘会议，又及时的发现了这些问题。

2.关键矛盾点的把握

如果我们能够按照上述的价值变现路径，清晰的展开场景、发掘痛点，这时我们往往会遇到另一个问题：

我们挖掘出很多痛点很多需求，哪些才是我们最关键要去解决的，我们应该怎样选择主攻方向？

这家新锐公司的第二代XX联检设备在立项时，就在这个问题上出现了偏差。相较于第一代联检产品，第二代联检产品肩负的很大一个使命就是攻入三甲医院，充分扩大自身的生存空间。而在攻入三甲医院的这条价值变现路径上，看起来到处都是痛点与需求，但是最最关键的攻坚点则在于“可靠性的塑造”，也就是医院的技术评标满足度。这一点打不透，“花招”再多也没用；这一点打透了，再加上各种“花招”，锦上添花！

很不幸，我么看到的第二代XX联检产品立项的目标中，制定了很多我们精心发掘与思考到的其他痛点，但在“可靠性”和技术标这点上，居然只字未提。当然很幸运的还是，我们正好复盘了这个项目的立项活动。

当然，打透这些主要矛盾是很难的，如果容易别人早就干了。不知道我们这家新锐医疗器械的团队，接下来围绕这个关键矛盾的分析能不能提出我们的关键假设去很好应对，但是不管最后的结果怎样，围绕这个关键矛盾点的分析过程本身，才是我们这次立项过程中最重要的事情。当我们选择了什么样的矛盾点作为我们新产品存在的价值点，实际上也就早早的决定了我们新产品未来的生存空间。

3.瞄准关键矛盾

在全价值链条上进行价值假设与构建当我们完成了价值变现路径的梳理、场景的展开、痛点的发掘、关键矛盾点的确定之后，接下来，又会有一个非常重要的事情浮出水面，那就是要在全价值链条上去攻击这个关键矛盾点。

举个例子：比如当我们确定了某项人体指标检测的新产品，最大的价值在于能够帮助医生在面对某些适应症时，能够通过使用我们的检测装置，更好的帮助病患者解决问题。

那么把支撑这个价值点的价值链展开，我们会发现，如果要达成这个价值点，不仅仅需要我们对这项人体指标的检测要更加精准，还需要去尽可能地搞明白在什么适应症领域，能够通过这项检测检测带来更好的诊断和治疗效果，甚至与此相关的诊断与治疗指南能够怎样优化，同时会对检测设备的准确性和效率提出什么不一样的要求，而这个要求恰恰又是我们通过什么样的设备甚至试剂的方案与选型可以达到、并超越大多数竞争对手的？

这时，我们就需要考虑我们提出的这个价值点要能在整个价值链条上闭环走通。

于是就可以把这个价值点的目标，分解成某项检测技术的更高准确度要能够达到的目标要求；

医生在诊断和治疗哪些适应症时的临床技术实践需要有所明确甚至优化；

哪些临床实践的学术研究需要抽象与成文；

这个单项指标检测时理论方案能够达成的理论准确度；

器械系统在实现此检测时系统方案涉及到的关键技术目标；

检测试剂的制备技术甚至原材料技术的关键指标；

以上等等。

这是一次闭环的商业价值实现过程，每个环节都是整条价值链上的不同节点，都需要形成关键的目标假设、初步可行性、以及突破目标。多数情况，我们不一定能一步做到这些所有，那就还需要有分步达成的策略，让我们能在大致正确的方向上持续前行。

这些对全价值链条的目标拆解，对于新产品上市后能否迅速杀伤市场，非常重要。但事实上，大多数新产品立项团队，很难完成从工程师向工程商人的转身、去细致的思考并研究这些问题。这也会导致产品研发上市后该补的功课还得不断的去补齐，严重滞后新产品的上市目标达成。

很不幸，对这些点的全面思考，确实并没有在我们这次的立项报告中看到相关的描述。当然，幸运的还是我们及时的看到了这些问题。

4.立项不仅仅要输出一份报告

立项不仅仅要输出一份报告更重要的是能卷积一群行业专家加入战斗，现在是个信息发达的时代，我们想把很多问题回答清楚，有很多办法搜集信息。

但是在这个过程中，怎样去看透文字上表达不出来的，但实际上又是影响产品成败关键的点，这是我们获得成功、或者说少走弯路的关键。而看透这些事物的核心，就是要有内行参与，这些参与的内行意见对我们后续的产品发展成败，是决定性的。

很难想象，如果我们这次没有把2位资深的检验科专家请到我们的立项复盘会议上来，我们的结果会怎样?

因此，我们在立项活动中的每个环节的分析、发掘与假设，我们在后续都需要确定一个明确的机制要求：那就是一定要有与行业“明白人”的切磋与印证。简单的讲，新产品立项活动要输出的不仅仅是一份立项报告，新产品立项活动本身就是一次卷积行业资源(包括行业专家)的过程。

5.对竞争对手出牌的信息搜集与预判这件事情很重要

也很容易理解，但这件事情，也是最容易做走形的一个动作。对竞争对手的分析，并不是做简单的信息罗列，而是尽量要把这些碎片化的信息综合起来，拼接成对全貌的认识，并进一步在此基础上进一步深入的预见行业发展的拐点、或者产品与技术的换代点。

而在现实状态中，这是一件是很难的事情，关于竞争对手现有信息的获取已经不简单、下一步对手们可能的“出牌”则更加难知，当然最难得的还在于把这些本就碎片化的信息，试图拼成全貌，去洞见未来的那个可能有也可能没有的拐点或者产品与技术的跨代机会点。包括我们这次看到的产品立项在内的大多数的新产品立项，在这件事情上多数都做得并不充分，只能说，要想完全清晰的获得这些信息，并要把这件事情做好，是一个长期持续的过程，临时抱佛脚，信息一定是有限的。能把这些事情看得越全、越深、越透，对新产品的发展方向实际上也就会判断越准确。

当然，至于怎样才能持续的做好对竞争对手的信息搜集与分析，这就是一个非常专业的活动了，甚至是八仙过海、各显神通了，如果有机会可以进行专门分享与研讨。

现在，我们只是先从立项对这项活动要达到的要求这里维度上，提出了建议：无论对任何行业任何公司来说，立项时不要忽略此点，每次立项活动中，尽可能的抱住佛脚，亡羊补牢尚不晚，尽力搜集与分析相关信息，尽最大努力的去拼接这些信息形成对未来趋势或拐点的洞见，作为形成新产品立项价值塑造的输入，并在日后的实际工作中，持续的继续这些工作，不断印证自己之前的假设，并及时刷新策略应对。

6.打破模糊与可验证目标设计前面对新产品的立项

讲了很多关键的事项，但是我很害怕把大家带到了另外一个极端：事情没有100%的把握，我们就不能结束调研与分析去启动下一步的产品研发相关活动。

我们必须要承认一个现实，既然是新产品立项，我们对这个新领域的认知，一定是带有模糊性的。

我们之所以在启动产品研发之前，要花上大力气去把立项前的这些场景、需求、价值等等事情搞清楚，关键还是在于某些类型的产品，提前花时间调研和分析，要比直接启动产品研发趟地雷，整体的成本代价会更小，投入产出效率会更高。

但是任何调研与分析，本质上都还只是思考的范畴，纯粹的思考并不能100%打破不确定和模糊，做到万无一失，如果我们因为在搞清不确定、破除模糊这件事情上，过于细致，导致花了太多时间成本进行调研与分析，而贻误了战机，我们将对我们的行动付出更大的机会成本。

那么我们应该怎样平衡这个度呢？

方法就是，让我们每个阶段的关键假设与价值设定，都成为下一个阶段要去用行动验证和放大的工作目标。举个例子：如果我们在立项阶段，在某个场景下做出了一个价值判断：XX适应症上，如果能保证对XX和XX指标的检测准确度达到什么程度，我们就能让医生帮助病患者解决问题的概率提升**%，这样我们就能依靠这个价值点，让我们的设备进入到哪些类型的目标医院。

这个价值设定，显然都是假设，虽然我们是依靠立项阶段做出了很多必要的分析与准备，得出了这个价值设定，但是谁也没有办法保证，这件事情一定就没有风险。

这时，如果更多深入细节的调研与分析可能会让我们的分析结论变得更加清晰，但是为此我们将不得不花费太高的时间成本，甚至我们如果直接启动下一步的产品研发活动来验证这些假设，我们的整体产品研发效率可能会更高，那么我们这时就应该坚定的尽快结束立项阶段，

并制定出围绕验证这个价值设定的各项产品研发活动的阶段性目标，去旗帜鲜明的投入研发资源完成验证。

如果用标杆公司的IPD(集成产品开发)流程来描述，这时产品就会清晰的从立项阶段，转到了产品开发中的概念阶段。当然每个公司都可能会有自己的产品开发流程名称定义与开发阶段名称定义，我们在这里不深究这个具体名称，我们只是对这件事情底层逻辑要求进行剖析，那就是：

我们需要一步一步在产品开发的每个阶段(包括立项阶段)，去做出关键假设，一定程度的打破模糊，但并不是完全打破模糊。与此同时，我们还要把当前阶段的关键假设与价值设定，分解成下一个产品研发阶段的关键验证目标，这些关键的验证目标应该包含所有影响新产品去获得商业成功的关键策略可行性，而不仅仅是一些软硬件开发的功能与性能目标。这个方法和要求，是我们这次新产品立项活动后续可以借鉴的。

7.哪些才是我们的菜?

我们经常会看到很多新产品的立项在描述自己的市场空间时，前景巨大，但是在讲新产品应用场景以及解决的痛点时，却很难清晰的把我们的产品价值设定与这个广阔的市场空间对应上。

简单地讲，立项团队容易有意无意地使用一些春秋笔法，描述一个大市场，并在这个大市场里面零零星星的选择一些典型场景，进行产品的价值设定。

这种行为在逻辑上会很有迷惑性，看似整条逻辑链通畅，但直到产品上市后，才会真正的发现如此巨大的市场空间，并不都是我们的菜。这次我们参与复盘的新产品立项，不知道是否存在这样的问题，但是有一点是明确的，对这个问题，我们的立项活动还没有做出针对性的阐述，整体的市场空间，是否已经被我们分析过的全部场景包含，这是我们下一步要去好好关注的。同时也是其他各公司各产品立项都容易出现的问题。

8.谋而有决，有序推进。

关于这次复盘的新产品立项活动中的关键症结点，写了很多，对立项团队提出了很多要求和建议，但最后还有一条非常重要的，不是针对立项团队的建议，而是针对决策团队的，那就是:谋而有决，有序推进。

标杆公司在定义其IPD(集成产品开发)整个产品与解决方案从生到死的流程时，明确了每个环节的投资决策点，其核心宗旨是，产品研发的最终目标是商业成功，而产品研发活动本身就是一种投资行为，因此在这整个过程中，从产品规划开始、到立项、到系统设计、再到产品开发与上市发布、最后直到生命周期终止、每个阶段都有分阶段明确的决策点。

每个阶段把事情做到什么程度，达到什么效果，怎样决策，怎样根据决策有序的启动下阶段的投资与验收计划，都有非常清晰的定义，但不是每个企业都像标杆企业那样有着清晰、而又复杂的决策点机制。

但是这个思路和行为模式却是值得我们所有公司借鉴的，不同的公司，在实施产品立项的过程中，也应该针对自己的行业特点与自身的实际情况，尽可能合理的去制定适合自己的决策点，决策要求，以及下一阶段的行动目标和资源配备原则，让谋划和决策有机的协同起来，最大程度地释放我们的工作战果。

以上这些在产品立项活动中的关键事项，不一定会写进一个公司进行新产品开发流程与模版的具体描述中，但他却会真真切切的影响到每个公司在进行新产品突破时的方向选择正确性，我们每个企业在应用IPD构建自身的新产品立项流程、并确定自身的打法时，怎样在当前新产品立项活动中，对这些关键要点关注起来并做出效果、以及下一步怎样在更多的新产品立项活动以流程、模板、或者管理要求等形式固化下来，将对每个不同领域的不同公司在新产品领域成功实施突破，起到至关重要的作用。