工业领域IPD实战（上）：窥破3大主要矛盾

工业领域这个词很大，覆盖的范围非常广，煤炭、钢铁、化工、各种制造......你甚至很难非常清楚的定义边界。

在宏大的工业体系里面，生态繁荣、企业林立，竞争激烈，各有活法。而在工业领域这场盛宴中

怎样才能够构建起企业自身独特的产品竞争力，并进一步在这复杂而竞争激烈的工业生态圈中脱颖而出，是大多数优秀企业家孜孜以求的奋斗目标。

从1999年到现在，华为公司凭借其在产品研发领域的IPD流程变革连续跨越信息与通信、企业服务、手机、甚至汽车等行业，在其产品竞争力塑造上取得了大家有目共睹的成果。所以，在工业领域里奋力搏杀的企业家们自然也把支持华为公司获得产品成功的IPD，纳入进了学习的范围之中。

但是大多数工业领域的企业在学完IPD之后，第一直觉是：IPD这套管理体系，博大精深，能支持华为公司从偶然成功走向必然成功不是没有道理的，但是我们在工业领域，遇到的情况似乎与华为公司当年的情况并不一样，这套体系能否真的帮助到我们呢？

疑问很容易问出来，但答案确实难求。一方面，行业的差别、企业当前的主要矛盾与华为公司当年遇到的情况确实不同，但另一方面华为公司与IPD巨大的光环就放在那里，一直支撑着华为公司不断地跨越行业壁垒，取得新的成功。

就好像，积弱多年的中国足球看着行云流水的桑巴足球，一边渴望学习，一边又感慨客观条件的差距而迟疑与反复，就在这进退两难间，旁边的日本足球却已经突飞猛进了。

那么，在工业领域正在苦苦寻求突破的企业，到底应该怎样看待IPD这个曾经与现在都在华为公司发挥巨大作用的、助推产品竞争力打造的武器呢？既然，一直犹疑，不如索性直面现状，工业领域的企业在塑造自身产品竞争力时，到底存在哪些主要困难和关键矛盾？

先说工业领域企业在塑造产品时最本质的目标，就是帮助人们能够把获取到的原材料，高效率的制造成为人们有需求的工业产品。

举个例子：一台手机，我们需要把上千个零件设计到一起，组成手机应有的功能，再把它制造出来。在这整个制造的过程中，首先需要把各种芯片、电阻、电容、电感以及其他电子元件，贴片或者插件到印刷电路板（PCB）上并完成焊接，在这个过程中，需要进行工艺方案设计以及加工设备选型或者研制，完成这些后，再进行初步的功能测试，选择良品通过。

再进一步将屏幕、麦克风、天线、镜头模组、手机壳等各种零部件安装到一起，并经过老化再与软件一起完成整机功能调测，所有这些过程的目标，并不是简单的以实现某个使用功能为目标，而是要不断优化制造工艺，确保整个过程能高效率高质量的生产产品，并以此为第一优先目标，因此各种良品率指标在这个过程中非常重要。

而如果我们进一步展开到上游的层次，你会发现制造手机时用到的每个上游零部件，从芯片、到无源器件、到PCB、到手机屏、到麦克风、到镜头组等等，每个零部件也都会经历如此一番的完整制造过程；以此类推，直到人类可以获得的最初级工业原料，每一层级也都会经历如此一番的完整制造过程。于是，为了制造一台手机，你会发现人们是把各种矿产和沙土等初级原料，经过了复杂的产业分层、工艺加工与组合，最后实现了手机的功能。

听起来这已经够复杂了，但更复杂的是，人类生产出的最终消费产品可远远不止手机，围绕着我们的衣食住行，无数的产品也都经历着这么复杂的过程被最终生产出来，纵向从人类可获得的最初级原料经过复杂的产业分层直到最终消费产品，横向围绕人类衣食住行无数的产品品种，最终交织出一张无比复杂庞大的工业制造体系网络，这就是我们经常提及的工业领域。

看似这么复杂的一整套工业体系，我们该如何深刻地去了解它的特点与困难呢？

如果你想清晰地了解一个人，最好的办法就是，别仅仅看表面，而是看他在矛盾中的选择。工业体系一样，我们如果想深刻地了解这个行业，我们需要去关注这个行业中最核心的矛盾点在哪里。在这个庞大的纵横交错的工业体系中生存的企业，大部分时间都会在哪些独特的关键矛盾中左摇右摆，苦苦斗争：

围绕制造不同产品的关键物理或者化学过程，进行工艺支撑或者引领，是工业领域里面所有企业价值存在的最基本要素。因此工业领域企业随着面向的行业不同与客户不同，理论上瞄准行业的差异性与客户需求独特性贴身服务越好的企业，越容易在竞争中脱颖而出，获得优势，我们可以称这种优势为“专”的优势，通俗点讲，就是善于定制化贴身服务。

但是如果每个工业领域企业都在“专”的这条路上无节制的走下去，你就会发现，众多市场空间没那么大的行业或者客户就支撑不起足够的研发资源投入进来，去驱动这些行业不断进步，并最终满足人们不断的消费需求升级。那么这些行业怎样进步？

这些行业就必须要搭车，搭上人类整体工业能力进步的车，让自己用尽量小的额外投入去实现或升级自己的行业目标。那么什么样的方式才能让这些小行业快速搭车呢，那就需要把自身行业解决方案里面用到的需要强研发投入要求的关键零部件，尽可能的标准化，比如我们现在耳熟能详的一些名词：变频器、PLC、伺服等等。谁能在这个方向上，为广大不同行业持续提供具备普适竞争力越强的产品，谁就会拥有越强的竞争优势。我们可以称这种优势为“广”的优势，通俗点说，也就是产品标准化的优势。

“专”与“广”都能让工业领域的企业去获得竞争力优势，但一旦当人身临其境需要在矛盾中做出选择时，就会发现，这两种不同的优势要去的方向和能力要求都是截然不同的，当一个企业在资源受限的状态下，往往就会落入这个困难的矛盾选择中。俗话说，狭路相逢勇者胜，但如果路多了，反倒就不是勇者胜利这么简单了。

与消费产品领域不同的是，当工业领域企业面临这种选择时，选择的结果并不会像消费产品领域企业一样快速的决定生死成败，而更有可能选择的是一种生存方式。每个选择都不会立刻带来非生即死的结果，它更像温水煮青蛙一样，在经历5~10年的持续积累后，才让做出不同选择的企业各自惊觉，自己走上了不同的山头。为什么会这样，实际上是工业领域企业面临的另一个特点造成的。

工业领域企业在求发展时，面临一个有趣的特征，就是实现价值的链条很长。这个描述有点文绉绉，直白一点讲，在工业领域，不是凭借一款功能很突出的产品就能立足，还需要在很多环节上能与客户建立起价值互认。比如：

你需要让客户知道你不仅仅是来卖一款产品的，你对这个行业是有深刻理解的，你懂得客户所在的这个行业是怎么运行的，沟沟坎坎都有哪些，你的产品能怎样在这个行业里面为客户提供更好的帮助；

你需要让客户知道，你与客户之间有着非常紧密的关系，大家可以相互信任相互支持一直很可靠的互相支持着长久走下去；

你还需要在提供优质产品的同时，设计好自己非常完善的产品服务体系，以便能够快速响应客户的各种异常应用问题；

你还需要在复杂的产品交付过程中，具备建立起行之有效的供应管理能力，让你的产品供应链条不会因为某一次的原材料价格上涨或缺货而快速崩塌，同时也不会因为某次的行业波动而压货并带来企业生存危机；

当然除以上之外，过硬的产品质量、领先的技术能力等等这些，都是工业领域企业需要在各自行业中形成竞争力的价值要素，最顶级的企业能在这个价值链上形成全面的关键能力，掌控超过千亿以上的年收入规模，而那些弱小的企业也能在某些局部领域，凭借自身在某些价值点上的特长，获得一个年收入几百万~几千万的立足空间。

讲得学术一点，这个叫做行业集中度不高，这是现象，产生这个现象背后的本质是，工业领域被行业与产业分层从纵向与横向切成了大小不一的不同碎片市场空间后，需要各种不同的能力、不同的投入去产生不同的价值点，并且在很多时候，某一两个关键的不一样的价值点，有时就能够形成一个细分市场，支撑少量几个企业活下去。

在这个过程中，有的企业可以凭借自己良好的客户关系，和对单一客户的深度认知以及贴身服务去占领一个很局部的市场，也有的企业可以凭借其全面的产品与技术能力去服务更广泛的客户群体、甚至为不知道算自己竞争对手还是客户的企业提供解决方案，帮助他们去服务自己的最终目标用户。

在工业领域这个大体系中，大家可以凭借着自己不同的能力或基因，去创造不同的价值，选择自己不同的活法，最终让这个生态出奇繁荣，并且山头林立。

这个特点，就像生物进化一样，允许了多样性的存在，不同的企业顺着自己擅长的能力不断进化不断发展，并不断占据自己的生态位置，走上不同的山头。

但与此同时，这些企业也距离别的山头越来越远，他们的组织体系往往已经习惯了按照自身已有的一切，去选择价值最大化的前进方式，这也就让多数企业很难回头，重新构建起新的能力或行业认知让自己走上一个新的山头。于是逐渐登顶山头的企业发现前路越来越窄，而构建新能力杀入新领域所付出的机会成本与风险也越来越高。

如果矛盾仅仅到此为止也还好，因为无论是下定决心闯出一条新路或是牢牢占据好自己的山头都是可行的选择。而更糟糕的情况是，由于当前市场的充分竞争，大多数企业当前所在的那个山头都是岌岌可危：

产品与服务越来越趋同、毛利越来越低，市场越来越红海、眼看就很难守住了，但越来越差的利润水平和生存状态，又让大家更加不敢投入力量去构建新的能力探索新的方向。

进退维谷，下一步到底是吃老本据守一方活下去，还是冒险一搏构建新的能力覆盖更多的新山头或者攀上更高的山峰、让自己活得更好，就成了大多数工业领域企业面临的一个重大抉择。

当然，面对这个矛盾和选择时，很多企业在嘴上、文件上都能给出看似清晰的答案，但如果你去观察他们在投入与选择的匹配时，你就会轻松发现解决这个关键矛盾的选择只是停留在了口头上。

当很多工业领域的企业在犹疑是否需要构建新的能力，把自己的业务范围从一个领域拓展到另外一个领域或者境界的时候，许多优秀的企业已经行动起来了，主动、持续地拓展自己的行业边界、产业层次边界、以及能力边界，以客户需求为中心，敏锐地捕捉着每一个稍纵即逝的机会。

这种主动拓展空间的行动是工业领域中企业壮大自身的必由之路，但这种行动也是需要勇气的，工业领域中大量碎片化的市场空间，因为与行业的专业性、产业层次的专业性有着极强的关联，因此多数情况下这种主动拓展的行动都面临着隔行如隔山的窘境。

即使前路一片模糊，但机会却稍纵即逝，时不我待，果断快速准确的出击非常必要。但在这个过程中，一方面由于隔行如隔山，对机会的把握并不一定准确，另一方面，更为严重的是，一旦尝试寻求某个产品方向的突破，就不仅仅意味着去实现某个产品功能，而是在一连串从行业理解、客户关系、产品、技术、服务、供应、制造等一个长价值链条上进行全面突破的努力。因此，每一次新的突破对于一个企业来说，可能都会是一次重大的资源消耗。

当然，如果是成是败在此一搏，有时候行动起来也会更干脆一些，但是通常这种尝试在大多数情况下，成败难以在短时间内分辨出，企业需要在陌生领域里面忍受一个较长的黑暗期，厚积薄发，直到某一个时刻趁势而起，或者实在煎熬不下去挥泪裁撤。

在这个过程中，有人会积极进取，有人会慎对风险，企业在面对这个挑战时，应该怎样平衡这些矛盾，确保自身在面对机会打造企业产品竞争力时可以获得更高的成功概率，对于在工业领域里打拼的企业来说，至关重要！

当身处工业领域的企业，在寻求通过打造产品竞争力助推自身发展的过程中，以上的3个关键矛盾是非常独特的底层存在，就像一把利剑的双刃，每当你朝一个方向上做出努力时，必然会带来另一个方向的掣肘。

如何在这些关键矛盾中，找到平衡之道，来持续构建自身独特产品竞争力并推动企业波浪式前行，就需要成为工业领域企业在看待包括IPD在内的各种优秀实践能否帮助我们并形成借鉴的基础视角。

如果我们能从这个视角出发，洞悉各种优秀实践的本质，而不仅仅站在对巨人成功的光环下患得患失，也许我们就会对IPD能否帮助到我们这些身处工业领域的企业打造独特产品竞争力，产生不一样的新看法。