嘴里喊着支持，心里实则没底｜亲历者谈变革体会

“至今我还记得，我们那时既要负责业务，又要在顾问的指导下做流程变革。大家都忙得不亦乐乎，甚至晕头转向。”

当顾问老师提到让大家把这些流程框框填满的时候，“大家一听，肺都快气炸了。都让我们来讨论、让我们来填，那要你们这些高价顾问干什么呢？”

“ 为了不让IBM顾问休息喝咖啡，甚至有人试图破坏咖啡机”

作为业务主管，我参加过华为绝大部分流程和管理变革。

给我印象最深的肯定是第一次变革。这次变革的名字叫IPD（集成产品开发），这是次有关产品开发流程的变革。

针对这次变革，华为请美国IBM公司担任咨询顾问。坦率地说，华为为这次变革是花了大价钱的。

变革开始后，很多IBM顾问驻扎在华为公司。这些顾问是按天付费的，有的顾问一天要几百美元，有的顾问一天要几千美元。

想想那是在20世纪90年代末，即使是一位普通的IBM顾问，他一天的咨询费也远远高于我们一个月的工资。

后来，一位华为的老同事回忆说，他当时是这个项目组的负责人之一，专门负责在顾问的咨询费用单上签字，看到每天要付给顾问们这么多钱，他签字时手都是颤抖的。

既然公司出了这么多钱、大家当然希望顾问能不停地工作，好让公司的钱没有白花。于是，即使顾问们上厕所，也有人为他们数时间，希望他们赶快上完回来工作。

但是顾问们好像没有理解我们的苦心，他们竟然还要求安排喝咖啡的时间，上午和下午都要休息一下，喝杯咖啡。

当时华为的国际化刚刚开始，还不清楚这是国际惯例，因为工作中间休息一下，接下来可以更有效率地工作。

当时大家认为，这是顾问们专门和我们作对，甚至有人试图破坏咖啡机。但大家很快发现，即便咖啡机被破坏了，顾问们还是要休息。

还有，大家当时普遍认为这次流程变革不会太难，可实际根本不是大家想象的那样。

到了具体写流程的阶段，顾问们把大家叫到一起，在白板上画了一个简单的框架图，然后对大家说：你们好好讨论，一起把内容填进去，这就是华为未来的流程。

大家一听，肺都快气炸了。都让我们来讨论、让我们来填，那要你们这些高价顾问干什么呢？可是没有人敢站出来指出这一点，大家都敢怒不敢言。

因为在此之前，任总在和大家开会时，讲到这次变革要削足适履。开始大家还没太明白这话的真正含义。所以在变革中，有的干部与顾问意见不一致，就站出来质疑顾问，结果第二天干部被撤职了，顾问还是顾问。

于是大家彻底明白什么叫削足适履了，那就是一切听顾问的，按照顾问的要求去做。大家即使心里再有意见，或者再不愿意，也都是满脸堆着笑。

顾问让讨论，大家就认真讨论；

顾问让总结，大家就认真总结。

这次业务变革就是在这种情况下开始落地的。

按照公司的定位，做变革的目的是促进业务，而不是耽误业务发展，因此在业务变革的同时，原来定的业务增长目标一点都没有少。

至今我还记得，我们那时既要负责业务，又要在顾问的指导下做流程变革。大家都忙得不亦乐乎，甚至晕头转向。新的业务流程与过去做事的方式有很大的不同。我们基本上要把每一件事情都按照过去的方式和新的方式各做一遍。

对于过去的做事方式，我们都很熟悉，虽然这些方式不一定适应未来华为的发展，但是对于我们现在的业务还是非常有效的。新的做事方式看起来适应华为的未来，但套在华为现有的业务上，大家都不熟悉，也自然不知道这样做的结果。

坦率地说，大家当时都感觉在打疲劳战。不要说普通员工有怨气，就是我们这些干部也都是嘴里喊着支持，心里并没有底气，不知道结果怎么样。

华为的第一次业务变革就是在这种氛围之下走下去的。走了一段时间之后，随着大家对新业务运作流程的熟悉和习惯，这种抵触的心理就逐渐减弱了。

变革后的流程也逐步落地到业务当中，一开始与旧流程并行运作，之后逐步成为业务运作的主流程。

坦率地说，当变革后的业务流程运行时，我和很多人一样，并没有看到它的真正价值，很多年过去后，大家才真正领会到它的价值，对它的体会，才逐步多了起来。

业务流程是什么，我刚开始接受IBM顾问培训时，对流程的概念很模糊。我认为流程就是规范，是放在抽屉里的文件，并不认为流程和自己的工作相关，甚至认为流程是别人强加给自己的。

这样想也很正常，本来流程框架就是顾问给我们画的。在大家一起讨论流程动作的时候，还感觉和自己有关系，等这些讨论的内容被专家们画成流程图、写成流程说明文件，然后交到自己手中时，就觉得它是一种高高在上的东西了。尤其是当自己在实际工作中，发现自己的工作习惯和文件内容有明显差异时，就更觉得流程是自己工作的羁绊。

甚至有时候就想，流程是给别人看的。因为社会上都认为有流程的公司就是正规公司，没有流程的就不是正规公司，因此我们需要做出个流程向大家证明，我们是一家正规的公司。

本来我们在做流程时，就想让顾问多考虑华为公司业务的特殊性，希望在流程形成过程中，更多地考虑我们过去习惯的做事方式。但在削足适履政策的压力下，我们要想留下来，并继续负责自己以前的业务，只有一种办法，就是听顾问的。

流程准备落地时，公司又提出流程落地的策略：先僵化，后优化，再固化。这个策略给我们带来了巨大压力，我们不管愿不愿意，都必须把变革项目组形成的流程文件落实到实践当中，由此我们才真正明白，流程不是为了看的，原来是给我们用的。

坦率地说，一开始在执行流程时，我们心里还是有些抵触情绪的。这种情绪不敢体现在脸上，但是会体现在行动上。那就是遇到困难，就愿意把它归结于流程的缺陷上，找到了缺陷，就要求流程变革项目组整改。

客观地说，公司在变革的思想准备上是做得很充分的。经过将近两年对基本法的研讨，大家都明白，我们要想走向未来，就必须变革，通过变革把世界上最先进的管理经验落实在自己的工作中，因此我们从心底是真心支持变革和愿意变革的。

但是在实践中，习惯的力量是巨大的，人们往往愿意改变，但要打破过去的习惯，从心理舒适区走出来不是很容易。尤其当暂时看不到变革的结果时，人很容易陷入自我怀疑当中，往往倾向于选择回到舒适区，而不是克服困难前进。

在流程的推行过程中，公司和IBM的顾问组一直非常关注这一点，很注重变革思想的传播和氛围的营造。在从过去的习惯走向新习惯的过程中，要克服人的思想波动，就需要主动地宣传和营造变革的氛围，时刻注意不断巩固思想和正确认识。回首过去，公司和变革项目组在这方面做的工作对于变革的成功起到了重要作用。

在公司第一次业务流程变革中，我对于自己表现是：

在加入之前，充满信心，既有愿望，又有动力。在过程之中，充满甜酸苦辣，有时是动员者，鼓舞大家前行；有时会犹豫彷徨，不知道方向走得对不对；有时又痛苦万分，不知道能不能坚持下去，还有的时候想走回头路。

每当回首，总觉得自己参与了一件非常有意义的事情。正是从这个项目开始，华为开始了脱胎换骨的变化，从而有能力成为全球ICT市场的主力军。

应该说经历了这个项目后，我开始思考流程的真正含义。但当时总是觉得自己的认识很模糊，很难清晰地定义或定位它是什么。

直到我参加了华为的几次业务流程变革之后，突然有一天，我感觉自己顿悟了：流程是业务的映射。流程的本质就是将我们做业务的过程清晰地展现出来。流程源于实践又回到实践，流程首先是对自身工作最佳实践的总结。将这个领域当中最优秀的人关于业务的做法总结出来，落实在流程当中，这样可以让所有的人都按照最优秀的做法和经验去做。

流程中的做法和经验也可以来自外部，华为正是把业界优秀的实践经验引进来，从而拉近了自己与业界标杆之间做法的距离。

简单地说，就是让华为人可以像世界上最优秀的人一样工作。

流程和组织的关系对于流程和组织的关系，我自己也有一个认识过程。早期我认为这个问题不用讨论，任何企业都是先建立了组织，再谈流程问题。组织是刚性的，流程是柔性的。中国古代有句话叫“铁打的衙门”，“铁打的”含义很简单，就是设了就不轻易变，至于组织如何做事，根据需要选择合适的人，就能把事情做好。

因此在这个阶段，用人最重要。因为不想变动组织，就只有找到那些能人，依靠自己的个人影响力或者远见卓识，牵引整个组织做好不断变化的业务工作。

我在和一些企业接触时，发现它们现在仍旧处于这个阶段，某些主管明显已经不适合企业发展的需要了，但企业仍旧不敢换掉他们。原因很简单，因为只有他们熟悉和把握着一些业务的运作细节，离开他们，业务会出问题。

如果你认识到业务流程是业务的映射，那么这个问题就很容易理解。当一个企业，没有厘清组织和业务之间的关系时，一定只能使用人治的方式。

在华为1996年流程变革之前，任总曾经有一个提法：坚决反对用人不疑和疑人不用。开始我们对此不理解，随着流程和组织变更的进行，我们后来都理解了他，企业在发展过程中要逐步摆脱对人的依赖，厘清流程和组织的关系是必由之路。

经过业务流程变革，我才理解，过去自己认为的：

先有组织，后有业务，是假设错了。我们最初的组织设计，就是按照业务的简单角色来做的，比如开发部的工作是做产品，市场部是销售产品，财务部是算账等。那么随着业务量的提升和业务的变化，组织应该随之做出调整。

认识到组织应该随着业务变化而调整后，究竟怎么调整？依据什么来调整？这些又是摆在每一个企业管理者面前的，必须回答的问题。

针对这些问题，最容易想到的解决方案是成立新部门来应对新挑战。华为也是这样想的，过去在华为负责产品开发的部门只有一个，那就是开发部。后来我们需要加强产品预研工作，就在开发部下面成立预研部；需要加强产品的测试工作，就成立测试部；需要解决好产品开发到生产之间的质量问题，就成立中间试验部。

总之，新部门的定位很清楚，解决组织过去没有办法解决好的问题。这种方式一开始肯定是有效的，因此很多企业长期走在这样的路上。

华为开始也认为这样的方法不错，至少是有效的，但后来我们发现，随着企业业务规模的增大和业务种类的增多，企业需要解决的问题变多，上述这种办法的弊端就暴露出来了。

首先是部门众多和专业过于细分的问题。每个部门只负责一小块业务，职责的细分使得各部门只能看到自己的“一亩三分地”，无法看到整体。

同时由于专业细分，各个部门又专注在自己的职责上，使整个企业出现大量模糊地带，模糊地带的工作就需要协调，协调就需要领导，因此企业主管们的大量时间都用到了内部协调上。

还有一点，部门细分之后，很容易产生部门墙，企业虽然是一个整体，但人员都分在各个部门当中，如果部门当中的人只关注自己部门的利益，就好像多匹马拉一辆车，每匹马只走有利于自己的方向，整个马车向哪儿前进都有问题，这就是大企业病产生的根本原因。

很多企业现在非常强调责任心和大局观，其中很大一部分原因是流程和组织的匹配性不好，导致很多事情无法分清责任，大部分事情都需要协调才能解决，这种情况下恐怕只有责任心和大局观才可能会解决问题。

其实对于这些问题，企业的最佳解决方案是做流程变革，通过流程变革，将企业的最佳实践和业界的最佳实践总结出来，落实在企业的业务流程当中。

现在“流程型组织”这个词非常流行，很多企业是给组织赋予流程，这些企业做流程变革的目的是用流程将组织各个部门拉通，从而实现组织的整体目标。

这样做不是不行，通过流程将组织各部门连接起来，使各个部门的接口清晰起来，从而也便于确定各个部门在流程中的职责。但这样做是旧瓶装新酒，从本质上是为了解决内部协调和考评问题，没有从业务运作效率和结果本身来找解决方案。

流程变革的目的是提高业务结果和业务运行效率，而不是用流程把各个部门串起来。

因此流程变革的方法最好是端到端来梳理，从客户的需求开始，到为客户提供良好的服务。端到端地理出我们所有的业务动作，同时顺着业务流动的顺序，把所有业务动作之间的关系理顺。

在此基础上，确定每个业务节点上的角色，明确这些角色的定位和职责。反过来，再通过角色来调整组织。组织优化的目的是使流程角色更好地完成自己的职责。

这才是华为所谓的流程型组织，流程型组织是为流程建设组织，而不是为了组织建设流程。业务策略决定流程和组织建设以华为引入的第一个业务流程IPD为例，全世界采用这一个业务流程的公司很多，这些公司虽然采用了一样的流程，却呈现出不同的特点，有的公司是以客户为中心的，有的公司是以技术为中心的，还有的公司是以市场份额为中心的。这种差异来自公司的不同业务策略。

最后IBM顾问的话做了一下总结，他认为如果可以把企业的业务流程比喻成一个人，那么企业的业务策略就是这个人的灵魂。流程是企业业务策略的具体体现，就是人的各个循环系统，而组织就是人的各个器官。我觉得这个比喻很好，在这里也分享给大家参考。