企业变革是实现长期高速增长的基础和保障

企业要找到一个杠杆，这个杠杆就是数字化、信息化，只有通过数字化管理，将信息共享后，才能使沟通成本降低。传世智慧研发了一款企业诊断系统，通过26,000 多家的企业数据测算得知，沟通成本在企业营收中占 1% ~3% 的比例，只要解决了决策体系、授权体系，这 3% 就可以节约了。

企业如果愿意找到优秀的咨询公司，拿出 1% 的费用，就可以把利润提高3%，这也正是标杆企业孜孜不倦做变革的原因。在20 年间，标杆企业向IBM付出了200亿的咨询费，但是 IBM所带来的价值是 2000 ~5000 亿，这就是管理思维转变带来的价值。

用这个杠杆撬动降本增效，使更多资源用于产品质量、客户服务体验的提升，客户需求得到更高的满足，从而带动企业更多的合作和营收。

企业最重要的三个管理成本即：沟通成本、决策成本、试错成本。企业的管理者都在决策，但是决策也可能会产生巨大的成本。领导决策错误，是因为没有人帮他纠正决策，也没人敢指出领导的错误，只有通过外部的咨询公司，通过评估的标准和方法，发现、告知管理者的问题所在。

数字化的应用，降低了沟通成本、决策成本、试错成本，同时也带来了新的商业模式。以前的数据结果是来观察用的，现在数据变成了应用、产品和服务。所有的自动化、数据化、智能化，最后都是要提高效率，人才是最大的成本。

质量是企业重要的竞争力。很多企业对质量的认知还停留在美国、日本、德国所说的QA质量，少部分优秀的企业是在讲全流程质量。中国企业现在大多还在满足客户实际需求的阶段，客户需求有三个层次：第一个层次是Needs，第二个层次是Demand，第三个层次Desire。很多企业满足客户的是needs(需求)，就是客户明确想要的，如果你只是满足客户定义好的需求，那你所创造的价值是极少的。而 demand也叫需求，但它表示更加的广泛、更具不确定性的需求，也就是客户不完全清晰的描述了自己想要的，而你却能帮助客户更好的定义他的需求，并实现他的需求，那你的价值才能真正体现。还有一种更高的需求叫desire（欲望、愿望、渴望），客户有想要的欲望，但不知道具体想要什么，如果你能完完全全的定义，并提供给他，那你的价值就是巨大的，就像苹果定义的智能手机，特斯拉也是如此。只有走向高价值，才能有竞价权。

中国还有很多企业在用很低端的模式，模仿别人的产品，混淆品牌，虽然产品看起来一样，但质量差别巨大，以低价滥竽充数的产品去占领市场的时代，已经一去不复返了，只有高质量、优质的服务才能赢得更广阔的市场。

第一个智慧，是企业家与高层领导，这代表了企业的管理智慧。

第二个智慧，是企业内部的专家智慧，比如人力资源的专家、研发的专家等，他们不是管理者，但有些专家是具有很高的智慧，前面两种智慧要产生融合。

第三个智慧，是企业Top客户的智慧。掌握客户的规划，客户的需求隐含的智慧。

第四个智慧，就是专业的咨询公司、学院、研究机构的智慧。

这四种智慧都应该在企业里成长。我们研究了绝大部分全球领先的企业，都会找到咨询公司为自己变革。美国企业，90% 以上都会寻求咨询公司的帮助，英国是80%，日本是60%，而中国只有5%。美国整个咨询的产值能占到GDP 的2.16%，中国的咨询占总量只有0.18%。眼下这个时代的企业管理，一定要向别人学习，相互学习，只有在交流中才能感悟、学到真正的东西，要把这四种智慧运营起来。

企业每个阶段面临不同的挑战，一是如何成为领导者，二是如何做领导者。要成为领导者，就要教会产业如何做价值链的分配、如何发展新业务、如何代表行业发声、如何在全球构建这个行业发展的标准；如果你是行业中的跟随者，就要做到在跟随中不混乱，在跟随中思考，而不只是拷贝。

每个企业发展到一个阶段就会混沌，因为企业竞争、新业务发展的选择会导致战略迷失。

从1998 年开始，标杆企业从IT开始到研发，产品开发到供应链，每年持续的变革，构建优秀的企业文化，突破城市到新兴市场、发达市场。从ToB到ToC，再到数字化转型，在这个过程中，每一次的变革都推动了企业的成长。

很多人都是因为看见才相信，但是也有人会相信才看见。任总在IBM听到了IBM CEO郭士纳先生的介绍，1992年是IBM灾难的一年，公司全年亏损49.7亿美元，这是美国公司有史以来最高的年度亏损额，很多人都认为IBM即将退出舞台。在郭士纳先生的带领下，他把公司从死的边缘拉回来。IBM的变革成功让我们看到三点启示：第一，企业只有持续的改变才能够发展；第二，要掌握变革的方法，变革的核心是改变人；第三，要真正的做企业、真正的做企业家，就要做好思想准备，变革是艰难的，改变人是艰难的。美国企业的变革很艰难，在中国变革一定会更艰难。

企业变革如何能够实现持续增长，就是每年要拿出一定的费用，找一家机构来帮助你的企业改变，靠一个人去改变所有人是不可能的，要靠一个独立的机构，用优秀的方法帮企业改变。IBM在咨询的投入约2%-3%，有时候会高于这个比例。

标杆企业再优秀，也要不断学习，不断变革。此外，就是要知道如何检验高于行业的平均发展，成为这个行业增长最高的企业。标杆企业在变革前的业务主要是运营商，整个行业的增长率是5%，如果不变革，增长率也只有3%~5%，通过变革复合增长率达到了23%，人均贡献利润增长43%。

很多公司的销售费用上去了，但绩效没有出来，实际原因是公司没有作战方法和作战工具。所有的变革要对准企业的目标、痛点，然后解决痛点，促进销售、促进增长。凡是与目标没有关系的变革都不行，变革都是解决最难的问题，所以需要方法。

组织要把企业中每个人的思想统一，思想不统一，每个人都只会朝着不同的方向走。统一企业的思想和发展方向，并不是老板把战略公布后，询问大家听懂了没有，然后就让下属直接去执行，而是要让每个人真正的理解，并且制定实施计划，设计实施战略的路径，先从改变自己做起。标杆企业如果没有持续地运用外力，这个结果肯定是达不到的。

标杆企业一方面投入咨询变革，另一方面投入研发。任总拜访了ATA、朗讯、贝尔实验室。贝尔实验室走出过15位诺贝尔奖科学家，诞生了3万多件专利，这些专利按收入的20%~25%的比例投入了很多年。

任何企业都会遵循从创业阶段到成长阶段，到系统成长阶段，再到多元成长阶段的发展规律。各个阶段的企业管理模式、管理方法是不一样的。很多企业都在从机会成长到系统成长的时候就产生很多改变，此时要通过组织的变革来帮助企业成长。

一般对于规模小的企业，不称它为变革，而叫改进，但是一旦到系统性成长的阶段，我们就必须通过变革组织来做大的变革，普通改革解决不了深层次的问题。改变组织，就是改变人，要改变一个人是很难的。通过一个组织来改变一个人才会容易，变革就是通过一个组织的氛围、组织文化、组织体系的营造，而让人不得不改变，或者是通过组织环境潜移默化对人产生影响，通过流程、规则去约束人。

企业都希望增长，但管理逻辑经常会出现的一个错误：只管业绩的增长，不管组织增长。如果人的能力没有提升，也就意味着组织的能力和承载力不够。多数企业实际上是靠自己自发改变，自发的改变是困难的。它要在业务上赋能、人才上赋能、组织上赋能、以业务驱动人成长、用业务驱动组织成长，把这个三位的概念建立起来，这个企业才能发展。

好的变革是规划出来的，先做好规划，再做变革。我们要在企业里面创造一种思想的潮流，心灵的潮流，在这个潮流当中，个人是无法抵制重大的趋势，顺势为未来找到机遇，才能找到利益的空间。