宗培： IPD结构化理念运用的两大实践

宗培

传世智慧总裁级顾问

智能光伏研发创始人

上世纪90年代，IBM遇到了巨大的挑战，销售收入停止增长，年亏损近50亿美元。此时IBM勇于变革，推行IPD让IBM华丽变革转身，重登国际商业机器领域舞台中央，在IBM成功经验的影响下，国内许多优秀公司纷纷从IBM引入IPD，打造产品竞争力，获得迅速发展。

IPD是集成产品开发三个英文单词的首字母缩写，是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，帮助企业的产品开发瞄准商业成功。集成产品开发与产品开发只有两字之差，实则大相径庭，后者注重的是产品开发出来就行，产品开发主要是研发部门的事，考虑的是投入和花钱的事，而前者是要满足客户的需求，要获得商业成功，考虑的是投入和赚钱的事。

在咨询过程中，发现很多客户或多或少都会提出相似的问题，IPD适合我吗？IPD怎么用到我的企业中……

IPD重要的核心理念之一：结构化流程能够帮助我们回答这些问题，如何理解结构化流程，以及如何让结构化理念更好地服务于业务，今天，我们通过2个例子，跟大家分享一下IPD的结构化流程理念在实际企业中的运用。

IPD对流程实施分层分级管理，在最顶层从客户价值出发，高层流程组体现了业务运作逻辑，业务流程可重复执行、逻辑上相互关联，然后将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现人员的专业分工，以及具体交付件模板及工具。流程架构的主干统一、末端灵活既可以在高层次保持协同一致，又可以在较低层次按场景优化适配，支持具体业务的高效开展。

举个例子，某企业有智慧能源、智能支架、储能系统三大主要业务，三大业务面向的最终客户是一致的，也都是属于B2B业务模式，但是各自的技术平台、能力要求差异性很大，三大业务按照相对独立的事业部模式运作。

企业在推行IPD过程中三大业务是分别设计一套IPD流程架构，还是整个公司设计一套IPD流程架构各业务适配。我们的团队经过充分深入的调研，认为这三大业务虽然技术平台、技术能力差异性很大，但是业务的商业模式是一致的，产品研发内部逻辑、业务活动也是高度相似的，差异主要体现在需要的技术能力、软件工具、最终输出的交付件各不相同。

所以整个公司只设计一套IPD流程架构，三大业务在L1~L3层均保持一致，只是在涉及具体活动以及交付件的更下层的子流程、任务和活动时，才体现出各业务的差异性。

本案例中IPD流程架构就像是一条高速公路，三大业务就像三种车型，交付件就像车上装载的货物，高速公路开通的出入口就像流程中的一个个节点，虽然车型不同，装载的货物差异很大，所用到的点也有所不同，但三种车型都可以行驶在同一条高速公路上，有的车型用到全部出入口，有的车型只能在部分出入口进出，就像有的业务不需要全部流程节点一样。

IPD各模块之间既有关联也有独立性，可以根据企业实际先做某一个或某几个模块，分步部署。比如某企业处于初创发展期，技术研发人员不足百人，领导者深信企业想要长青，必须构建一套优秀的企业研发管理体系，他通过调研也初步建立了推行IPD流程的想法，但担忧IPD过于复杂，对企业不一定就能适用。

该企业具有非常优秀的技术基础和创新氛围，行业发展前景广阔，但是企业品牌影响力小、市场机会很多研发资源有限、技术专家被市场项目消耗投入新产品开发严重不足。

我们团队对此提供了长远规划、分布实施的建议，首先明确该企业未来几年的发展目标，同时针对企业现状，给出首先部署实施的产品立项管理模块，通过抓产品立项带动需求管理规范化，理清面向竞争力的各角色职责、组织关系。

该企业通过近半年的运行，结果新立项的项目减少了80%，但每个成功立项的项目都更加清晰化市场目标、产品价值和方案优势，20%的项目占领的市场空间是原来全部项目市场目标的2倍以上，该企业的研发专家也获得大量的时间和精力投入到产品开发中，提高产品的竞争力，稳固产品的市场地位。

IPD从第二层到第六层，每一层都有若干个流程或活动模块，这些模块就像一个个积木单元一样，我们可以选择用全部积木搭建一个大教堂，也可以根据需求抽取部分积木搭建一个小木屋，甚至只用若干个积木去给大家上一堂生动的实验课。

本文通过两个实例分享了IPD结构化核心理念的两个重要特点：（1）IPD流程分层分级，主干统一、末端灵活；（2）IPD各模块之间既关联也有独立性，可以根据企业实际分步部署。

IPD如一副 “重药”，企业学习IPD流程时要循序渐进，既要有长远的规划，更要能解决当前的问题，要借鉴理念与企业自身情况适配，从底层思想出发，围绕产品的竞争力打造，一次性把事情做对，降低产品开发的综合费用，这是企业借鉴IPD的要义。