阎林祥：经过这次客户拓展，我悟到了“客户关系”的精髓

阎林祥

传世智慧总裁级顾问

曾任华为塞尔维亚子公司CEO、捷克子公司CEO、东北欧企业业务总裁

现任多家行业头部客户总顾问

浙江大学MBA

我们知道，大客户对于企业的价值，也了解企业对大客户的投入是非常巨大的。如果良好的客户关系，就无法准确了解客户的真实需求和业务痛点，也就无法制定出打动客户的价值主张，更无法传递价值主张，如果一个客户长期没有突破，就会造成巨大的沉没成本，甚至造成亏损。

因此必须找出一个线头一点点往外拽，快速突破单点客户关系是尤为关键的第一步。

时间回到2001年年初，我在参加完标杆公司海外誓师大会后，脑海中一边回荡着誓师大会的口号“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，一边却清醒地知道自己对海外市场的业务一无所知。作为移动产品经理（负责销售标杆公司自主知识产权的全套GSM设备，也称为移动通信网络设备），但是对在海外如何销售标杆的GSM设备根本没有概念，特别是当时在中国市场面对“七国八制”（来自于七个国家的八家GSM移动设备供应商）的高难度、高强度的竞争，屡战屡败，是否在国际市场就一定有一线生机呢？

2001年的春节还没过完，我就被外派到吉尔吉斯斯坦。当时吉尔吉斯斯坦是一个欠发达国家，有一家新成立的运营商刚拿到GSM移动运营牌照，需要找一个合适的厂家帮他们建设移动通信网络。基于这个信息，我们接触到了这家运营商，我落地比什凯克后见的第一个客户就是CTO。

第一次出国，事先都不知道客户是讲俄语的，于是就操着一口蹩脚的英语在当地聘请了一位英语老师做翻译，跟只讲俄语的 CTO 进行了两次比较充分的沟通，了解客户的需求，能力现状，资金实力等第一手资料，顺便也问了在当地竞争对手的一些情况，并达成了关于网络一些初步共识。

之后的两周，克服了很多困难，对CTO的问题、需求等做了快速、高质量的响应，初步获得CTO的信任，帮助CTO与其董事会成员的积极汇报推荐并获取了开实验局的机会，这就是客户关系的第一步“单点突破”。

二、线：实验局成功，加深客户信任，一举拿下全网一期项目

只有单点客户关系后还远远不够，因为销售员在将销售机会点转换成最终可执行的合同的过程中，会涉及到客户侧技术口多部门、多人的决策。

即客户技术决策链，在该链条上会存在着若干个关键角色，销售人员需要针对决策链条中的关键角色、岗位以及人员进行深入分析，并开展客户关系拓展工作。简答说，负责无线、传输、电源、机房监控等不同技术部门都有相应的人员参与技术决策。

在与吉尔吉斯斯坦客户的GSM实验局项目中，从确认配置、到报价发货、到运输方案的规划和运输、到安装调测，再到开通试运行的整个过程中，因为技术口的客户关系沟通充分，合作愉快，所以实验局相关工作进展势如破竹，我们大概就花了3个月时间满足了客户建网的需求，获得了客户技术侧的高度认可。

客户技术侧非常重视跟我们合作、学习的机会，双方的技术团队紧密结合在一起，形成了一个比较默契的团队，我们与客户形成了线的关系。这在以后的网络开通、安装、调测、验收、运行、维护以及优化等工作中发挥了很好的作用。

另外，客户技术侧也发挥了他们的影响力，他们告诉董事会和我们的合作很顺利，我们是一家值得信赖的合作伙伴，希望董事会考虑正式引入标杆公司。因此标杆公司取得了在吉尔吉斯斯坦的开门红，一举拿下吉尔吉斯斯坦第一张全网 GSM 合同，这也是我在吉尔吉斯斯坦正式的第一单合同。

三、网：深入客户内部，建立多链条关系，形成客户关系网

销售员和客户侧的技术决策链构建坚实的客户关系后，就算关系再牢固，毕竟还只是单条线之间的联系，考虑到双方的全面合作关系，以防客户内部的决策链出现变更等情况会带来不必要的麻烦，所以要建立起企业和客户间的“多线”链接，形成网状的关系。实现两个组织的更广、更深的联接，和客户的业务和管理融合在一起。

在吉尔吉斯，随着客户业务发展越来越快，我们与客户的关系也越来越紧密，2001年-2003年标杆公司在本地新招了很多员工，持续加深和提升跟客户技术侧形成了比较良好的合作关系。

与客户交织在一起，不管是中国员工，还是本地员工，都跟技术侧的客户们共同工作，同吃同喝，共同安装，当出现问题时候共同面对，共同想办法克服困难并解决问题，从来没有出现过推诿，非常难得。

同时，我们顺着合作关系的深入，持续的扩张了更多决策链的客户关系，包括财务部、供应链、市场部等，构建了良好的网状合作关系，双方的团队戮力同心，携手同行。这时，为了更好地满足客户更大的需求，标杆公司驻在吉尔吉斯斯坦的人员也持续增加。

四、场：无私成就自私，深厚战斗友谊

刚刚提到的是网的关系，客户关系里其实还有一层更高级的关系，就是与客户形成“场”的关系。双方在市场推广、业务合作、技术支持、联合创新等多方面展开合作，构筑了立体型的客户关系，并持续深化合作，形成了双赢、可持续发展的战略伙伴关系。

当时在吉尔吉斯斯坦的中方产品经理只有我一个人，为了满足客户需求，我先后自学WEB GATEWAY、彩信、彩铃、短消息中心和光传输、微波、监控等其他技术领域的知识，目的就是一个，帮助不同层面的客户，实现客户的职业成功和商业成功，以及商业价值获取。

我们一起全面推进了吉尔吉斯斯坦国家整体的通信基础设施建设，极大地提升了当地的通信普及。数据显示，2001年吉尔吉斯基本没有移动用户，在2004年我离开吉尔吉斯的时候，国土覆盖率达到80%，人口覆盖率达到95%，移动用户数在三年时间里，增长到近300万。

胜利不是偶然的，在3 年的合作过程中，全部团队成员都持续在践行“以客户为中心”的核心价值观。

接下来是我一段刻苦铭心的经历：

有两件事我不会忘怀，也是双方建立深刻“战斗”友谊的关键，一件事是在设备（陆运、空运，还是铁汽联运）到达现场后，我们都会跟客户的团队一起去搬卸多个重达400公斤的设备木箱，一起用原木做成“滚轮”，把这些箱子一个接一个地搬放到仓库里，拆箱以后，分发到站点去安装。过程中，我和客户完全融入在一起，互帮互助，一起奋斗吃苦，结下了深厚的友谊。

第二件事则是有危险的。2002年一个炎热的夏天，刚到客户大楼的门口，就发现客户的大楼突发火灾。因为当时客户的所有用户（移动用户）的开户资料、开户信息、账单、地址、电话单等信息全部都是打印出来纸质保存的。

我第一反应就是脱了西装上衣，直接冲进营业大楼，跟客户一起“上下狂奔”，争分夺秒地搬运所有的纸面文档，资料、计算机主机、打印机等资产，来来回回不记得跑了多少趟……

直到我又一次往里面冲的时候，

客户突然拉住我的胳膊说: “MR Yan! MR Yan! stop! stop!”

我才回过神停下来，大口地喘着气，也才发现自己的近视镜的树脂镜片已经融化了一部分。

火光映在我的脸上，热浪滚滚，映出了对客户的“真爱”……

在那3 年里我们和客户经历了无数次的同甘共苦共成功，跟客户建立了无缝连接的关系和深厚的战斗友谊。

然而，我在吉尔吉斯斯坦也遭遇了职业生涯的第一次滑铁卢。

那是2003 年，我们建设的通信网络全网发出了刺耳的噪音，我们所有员工和客户各部门的很多人，爬遍了首都比什凯克所有的建筑物去做呼叫测试，研发也派了多位专家来现场，历经三个多月的测试后，才发现是公司产品质量出现问题。

产品质量对于客户来说是信任的基础。当时因为通信质量问题，尽管双方已经有了3 年多的合作，尽管已经形成了非常好的客户关系，也无法改变客户CEO选择其它公司的决定

然后，客户CEO在下一期公开招标时选择了价格比我们高三倍的友商公司来替换我们的全网设备。

这不管对我还是对团队而言，都是一次巨大的打击，3 年的合作也毁于一旦，痛定思痛，我们不能怨天尤人，我带着团队深刻反思。

我们想着从哪里跌倒，从哪里爬起来，对做得不好的就应该承认，并面对自己的错误，不管是研发的错误还是销售的错误，体现在客户面前，就是整个公司的错误，我们不应该去道德绑架客户。

最重要的是，犯错后态度，所以我们怀着沉重的心情，直面客户公开招标的结果，并在绝望中振作起来，选择配合客户更好地去全面搬迁我们自己的设备。

这样的“以客户为中心”的无私的心态和行为，无意中为后续与客户合作重启埋下了种子......

客户在与友商的合作洽谈中很不顺畅，友商不但没有搬迁经验，而且不做任何准备，一问三不知，甚至连面对面沟通都成问题。中标一个多月没有任何进展，导致客户整体的感知很差。

这时我们前期构建的点、线、网、场的客户关系开始产生作用。基于客户对我们这个团队长期的信任，客户CTO也开始反思，到底谁是能真正帮助他们的供应商，客户应该如何对待合作中出现的问题……

后来，CTO牵头，带着所有的技术层员工，签署一封联名信给董事会，表明要坚持选择我们继续合作，否则他们将集体辞职。这引起了董事会的高度重视，董事会经过慎重的讨论，最终还是重新选择了我们。

就这样，我们不抛弃、不放弃、不气馁，以客户为中心，认真地对待客户，以无私成就了自私，成功从滑铁卢的深坑里爬了出来。

写在最后

在这段刻苦铭心的经历中，我悟出了“以客户为中心”的真理境界，看似朴实无华的思想，却是我们一切工作的灵魂。

我用我的亲身经历，真切的印证了那句耳熟能详名言“世人也许很容易了解夫子的学识，必能体会夫子所领悟到的境界！”

我想，我那时候体会到了，不管是今天讲的客户关系的四步曲，还是其他的销售方法，其实也可以说成是一个要诀。

那便是：以客户为中心。