王志芳：业务转型的关键时刻，如何推动关键人才的转身 | 实战案例分享

王志芳

传世智慧首席顾问

原华为人力资源体系“蓝血十杰”

正所谓“成功是失败之母”，现实工作中这样的场景频繁出现：那些在过去有成功经验和做出突出业绩的优秀管理干部和专业人才往往出现“路径依赖”，当业务转型时，仍习惯于“用老方法打新战争”，但，用老的方法，是永远打不赢新的战争的。

如何避免过去的成功可能带来的经验主义陷阱？

如何让管理干部和关键人才跟得上公司的发展？

如何确保公司的战略诉求能切实“有人可担、担必有成”？

这些是今天我们探讨的主要话题。

我以某行业头部的优秀企业为案例，从顾问的视角，透析这家上市企业变革成长的经历，分享这家企业一年时间实现人才能力提升，人才转身的关键培养方法。

一、变革前：从主领域成功到新领域拓展的困境

这家客户，在我们入场前，他们就已经在某个局部领域成为了中国企业的头部阵列。但这家企业不骄不躁，董事长和管理层们仍具有强烈的进取心，有着远大的抱负和深远的视角，长期主义，向世界前三的目标进军。

然而，尽管在他主领域取得了一定的成就，但在其他领域的发展却一直停滞不前。新的业务领域也始终未能找到突破的点，整个组织上下对此也没有形成清晰的共识。

在不断发展的过程中，也遇到了种种重大命题，例如：

销售层面，长期依赖代理，对终端客户认知不足，大客户未能做实，也缺乏整体的销售策略；

在产品层面，技术转化为商业成功的能力不够，不知如何更高效、更高质量地推出新产品；

后台职能与前台部门疏离，平台支撑力弱。

在面临向多业务、多客户、多产品开拓的背景下，他们深知，仅靠规模和经营的扩展无法实现业务的跃升，如何突破增长瓶颈，巩固主业务，突破新业务，成为了当时的第一个重大命题。

二、业务策略转型：从单领域作战到多领域协同经营

面对企业遇到的几个重大命题，我们与客户一起，统筹规划全局的系统性变革，进行战略澄清，业务架构重设，流程梳理，组织再造等一系列的变革，例如：

顶层设计层面：我们一起把公司面向未来的战略方向明确共识统一，巩固第一曲线，集聚力量做强做大第二、第三曲线。构建行业/大客户、区域、产品的三大利润中心，形成了在大平台支撑下的三维立体化作战模式。

面向客户：以行业和大客户为导向，深耕行业、深耕区域，做强做细行业解决方案，构建起面向客户、面向市场的铁三角运作形态，将AR、SR、FR三个角色面向一线布局，在组织中形成若干大大小小的经营单元，以利润中心为定位，撑开线索喇叭口，撑开客户触点，撑开收入和利润的天花板。构建为公司第一个重要的经营发动机。

面向产品：我们一起重新定位了产品开发组织，以客户需求和产品竞争力提升为拉动，从单纯的产品开发组织到面向产品全生命周期商业成功的经营组织转型，将技术与产品做适当的分离，以重量级团队的运作模式拉动市场、销售、研发、制造、服务、采购、财务、质量等等关键角色。构建起面向产商业成功端到端产品开发的经营组织，成为公司的第二个重要的经营发动机。

在两大主价值流发动机构建起来的同时，强化平台能力，如质量、集成供应链、流程与数字化、人力资源、财经等领域。让职能BP深入一线，转变过去“以我为主管职能”，到“以客户为中心，以业务为中心”全力支撑一线作战、支撑业务经营的模式，赋能的同时加强监管，把公司发展的能力短板一块一块补齐，构建业务规范护城河，强健公司组织能力。

随着从战略到业务到组织的一系列变革，公司整体运作逻辑发生深刻转变，所有的战略、业务转型、业务策略执行、组织运作等，最终都要承载在各部门、各领域的管理干部和关键人才上：

他们是否准确理解业务转型的底层逻辑？

他们是否具备驾驭复杂组织运作形态的管理能力？

他们是否具备新业务运作模式下的专业知识和业务能力？

此时，就迎来了当时的第二个重大命题：如何找到和培养足够多的能支撑新业务落地的管理干部和关键人才。

三、人才策略转型：从寻找完美将军到激发年轻力量

我们与客户高层管理团队等充分共创后，提出了当前阶段解决人才短缺的管理举措：

首先从用人策略入手，在用人观上做出重大改变：澄清期望，大胆提拔，不虚位以待，小步快跑，不过分追求和寻找完美将军，大胆使用年轻人，将机会给予有冲劲、有干劲、有意愿、有潜质，在组织里发挥力量的人，以及那些主动投身于变革、能够快速理解变革思维并拥抱变革的人。

在用人观的问题解决后，组织的用人可能性得以开放，一大批年轻干部涌现出来......

接下来，重要任务就是如何帮助这些人能够快速地适应新的业务要求、新的组织运作要求和新的岗位要求。

我们注意到，大部分被提拔或选拔出来的人都是在原来的岗位、原来的业务环境里积累过成功经验的优秀人才。然而，当他们进入新的岗位时，很多人还在用过去的成功经验和打法来开展工作。

这种情况导致了一个很大的问题：尽管公司业务已经开始进行转型，但这些优秀的管理干部和专业人才在适应新的岗位和要求方面仍存在不足，“轻舟已过万重山”，而“灵魂和身体还在路上”，适应新业务、新角色的道路上，充满挑战。

如何在岗位发生变化、角色定位发生变化的关键时刻，及时地给予主动的干预和管理，防止由于“成功是失败之母”带来的“职业脱轨”，帮助他们快速转身，尽快达到和满足新岗位的要求。这是我们当时碰到的第三个重大命题。

四、人才能力提升循环：理论指导实践，实践回归理论

这时，我们再次与客户展开了深度研讨，将重心转向如何快速提升各层各级，尤其是一把手和他的核心团队的经营管理能力，帮助他们快速转身，尽快达到和满足新的岗位定位的要求。

人才能力提升，不仅仅只是知识技能的刷新，更重要的是要破除原有的认知天花板，打破过往的工作惯性，这对人才的心态，心力都是新的挑战。

我们设计了一系列全面的培养计划，从职责定位出发，从指导经营和业务活动的角度出发，仗怎么打，兵就怎么练！聚焦管理干部和优秀人才向经营管理转型的若干能力提升项目：

1、从项目运作到项目经营

首先是要抓好基本的项目运作，确保销售收入，瞄准增长！基于项目管理方法论，摒弃过去不计成本的投入，以项目经营为导向，客户场景化的铁三角协同运作、前后端协同，提高项目的整体运作效率，全面加强客户关系，为客户提供全面的服务支持，最优化资源的利用，降低成本，提升销售绩效。

2、从财务结果到经营分析

让业务人员学会看懂财务报表，从财务的角度看经营，例如从毛利的分析看定价、看产品配置、解决方案设计，从人均效率和产值、供应链、销售费用等指标上看整体成本的问题，对症下药。

3、从管事到管人

要让不懂人力资源的业务人员懂人力资源管理，授之以渔。学习例如目标拆解和任务的管理、团队成员积极性的激发、如何客观公正的评价和激励、如何培养人才梯队、辅导和赋能团队等，充分提升管理者的人力资源管理能力。

4、从拉车到带路

前面三个做好了，说明已经具备了一定的基础能力，此时需要对战略经营意识进行培养，人才的转身是要边干边学，不能空谈理论方法，所以把战略规划的方法培养放在了第四位，实战为王，要让管理者从过去只看自己的一亩三分地，到需要去与工时年度战略规划和经营计划制定结合，制定合理的工作节奏。

5、从业务管理到全面经营

管理者的成长是毕生的修行，逐步要形成"全业务流"的能力，通过前面的小步快跑、结合亲身实践，结合亲身成长案例，大家一起研讨、复盘、提炼，把优秀的成长和转身的经验，与大家一起分享，彼此长期陪伴，促进管理干部和人才对新业务领域和角色的理解和实践应用，这样一来，从理论到实践，实践一段时间后，再从实践回归到新的理论，循环提升。

五、变革成效：全面经营能力的提升，从被动到主动的转变

经历了半年多的持续变革，通过一系列的业务转型和人才能力提升，我大致看到了客户几个方面的转变：

第一个显著的转变，增长。在面对大客户时，他们能更加地从容和确定。以前，销售团队只能签下几十万、几百万的项目，现在，他们能够签下千万甚至上亿的项目。可以看到，收入和毛利在逐步提升，行业Top客户正在逐渐增多，行业覆盖面在逐步增大，也不断地在推出高竞争力、具有独特价值的解决方案……

第二个转变，提效。经过半年的运作，我发现一个可喜的现象，他们的客户验收周期，存货改善效率，内部经营效率显著提升。以往的经营分析会议往往只是对结果做出评判，现在，由于经营意识的提升，他们不仅有上级的驱动和管控，下级在做汇报时，从过去单纯的经营汇报转变为也对经营过程进行分析，以及对下一步的经营策略的对齐。

下级主管不再被动地接受公司的任务和战略要求，他们也主动地从经营层面上进行思考。而且，他们的思考逻辑、维度和象限与经营管理团队是一致的，这样一来，就实现了整体效率的提升，上下一盘棋的联动。

最后，提能。以前，主管只会向人力资源部门要人，现在，他们已经意识到，要充分利用手中的人力资源，他们不仅要考虑业务的问题，还要考虑成本等多种因素，思考如何提高员工的人均产值，如何提升员工的能力，让每个人都发挥出更大价值。

再者，以前，销售只是跟着项目跑，所有客户都接待，被客户需求牵着走。现在，他们敢于说“不”，敢于去深入分析客户的真实需求。当他们向公司要资源、产品或能力时，能够更精准地描述客户的需求，这些都是能力提升的直接体现。

写在最后：

最后强调一点，我们所看到所有业务的转变和升级，绝对不是只是说调整战略或者业务策略就可以实现的，其核心是要在这个过程中，充分激发和提升管理干部和关键人才的能力，他们的转身是实现商业成功承上启下的最关键的环节。

该企业的某位核心管理者曾我描绘过类似这样的一个场景，我想用它来做今天结尾，与大家共勉：

“在商海的航行中，我们的船队经历了一次深刻的变革。这不仅仅是一次简单的航向调整，而是一次全面的航海策略的改变。我们的船长们，也就是我们的主管们，从过去的只顾自己的目标和被动的接受任务，变成了主动思考和规划的航海家。他们不再只是等待上级的指示，等待客户的要求，而是主动地去分析和解决问题，提升团队的能力，更好地服务我们的客户。这，就是我们的故事”。

我想，这也是传世智慧的故事！