张玉珩：经营的本质是「获得利润」

在跟进企业经营分析工作的过程中，我们发现许多企业都面临着款项回收困难的问题。

比如某软装企业，他们主要是面向TO G的客户提供软装服务，由于政府方验收流程严格，资金一直未能及时回流。

钱回不来，企业又得经营，怎么办呢？

遇到这个问题，首席财务官（CFO）建议老板在经营上下功夫。结果老板说：

在我们赋能企业的过程中发现，负责主导经营分析的首席财务官（CFO），大部分时间都花在了和投资者的沟通上，对于企业盈利能力提升、风险控制等却无暇顾及。

但我们也发现了成功的案例。比如我们在赋能另一家企业时，他们主导经营分析的首席财务官（CFO）在扎实管理好合规工作基础上，带领团队主动将管理触角向业务领域延伸，深入理解业务、服务和支撑业务，甚至通过数据驱动牵引业务。最终，该企业每个月的经营目标基本上都得以完成。

以上两个案例引发了我的思考：经营的本质是「获得利润」。活下去是企业的第一选择，实现有利润的收入和有现金流的利润是企业活下去的核心关键。

很多企业现金流吃紧，大概率是因为在经营层面没做好。从长期上看，是在规划设计阶段战略意图落地可执行性不够清晰；从短期上看，是在经营管理方面的抓手和力度不够。

战略规划、制定年度业务计划与预算、执行与监控构成DSTE的经营闭环，DSTE经营闭环的本质是经营管理的全过程。

第一，企业战略是经营的基石和指南针，它为企业的经营活动设定了明确的方向和目标。

战略解码是基于战略目标，明确相应的策略和路径，以确保企业准确、快速地达成目标。经营分析是达成目标的过程，需要根据实际情况，判断什么时候、在哪里进行纠偏，如果遇到堵点和卡点，需要重新规划路径。

第二，四大部门合理分工、紧密配合确保DSTE循环有效落地。

做好企业经营，战略管理部门、经营管理部门（含财经BP）、人力资源部门、质量运营部门需要在DSTE经营闭环流程的不同阶段分工协同、并肩作战，通过价值创造为公司带来利润和现金流。

第三，建立分层分级的经营分析组织运作体系。

为了实现DSTE经营闭环，公司需要建立分层分级的经营管理体系，包括集团层面、区域及子公司层面、产品线层面经营管理如何开展，各层级BP如何支撑经营等等。

经营分析是经营管理的过程监控手段。

经营分析的核心有两个抓手：一是写好高质量的经营分析报告，二是要开好高质量的经营分析会议。

通过找差距、找问题、找机会，持续督促改进，做好经营纠偏，优化策略、措施、行动计划和资源配置，最终实现公司年度经营目标。

要想写好一份好的经营分析报告，首先我们要明确集团层面和各个业务部门的侧重点。

集团经营分析主报告是站在最高主管视角，负责提出问题，出“考题”给业务部门。而业务部门负责做“命题作文”，在执行层面把问题和机会分析透彻。

一份完整的经营分析报告需要包括上期遗留问题的进展、本期经营情况的回顾、滚动预测及风险揭示、专题分析和本期决策事项及遗留事项。

本期经营情况的打开可以或立足产品/区域/客户/项目等层级展开数据，沿着经营六要素打开分析，进行差距对比。

经营六要素

其次，进行滚动预测及风险揭示，包括3Gap（目标差距/执行差距/预测变动）、3List分析（确定类/风险类/机会类），指出实现目标的机会清单、行动计划和资源需求。

此外，面对目标差距，针对当期经营的痛点问题，开展专题分析（如发货/收入/成本/毛利率专题/费用率等），但不宜过多，每期经营分析建议最多不超过三个专题。

这里需要注意的是，面对问题和差距，不是为了追责，要刨根问底，挖出根因，通过改进措施构建组织能力，避免以后再次发生。

最后，报告形成决议，由管理层下达任务令，任务令可按不同部门分别签发，会议组需做好归档和后续进展跟踪，一旦有偏差，需立即核实。

经营分析会议是企业运营中的重要会议，是落实战略、达成年度经营目标的作战指挥会议。

其围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题，通过PDCA闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

经营分析会不仅需要提前收集、评审和排序会议议题，会议议题更要聚焦于经营问题的解决、外部机会的获取和年度经营目标的实现。

会中主要聚焦解决具体议题，且该议题跟现金流、利润、收入三者强相关。