马少艳：让产品开发流程从有效到高效

首先，我们需要认识产品开发的核心理念，基于核心理念建设流程。

产品开发是一种投资行为，通过聚焦价值市场机会，实现从机会到商业变现。

为了实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，我们必须进行流程体系建设，比如引进IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)。

IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系。

通过跨部门团队协作，科学地管理产品开发的过程，使产品开发更加瞄准客户需求，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，以实现产品开发的可控和透明。

很多企业在设置流程的时候没有很好地定义和联接产品开发的各阶段，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟，在系统概念设计阶段没有充分考虑整个系统的性能和容量，导致后来为解决这些问题，频繁地对产品进行重新设计。

IPD流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程。

在市场需求与技术引领的双轮驱动下，企业可采取结构化分层分级流程管理，从技术线和产品线两条线出发，设立流程性组织，每个团队都对自己的业务成败负责，既相关联又有独立性。

因此，建设流程型组织十分重要。

通过流程型组织建设，把不同的职能统一起来，让大家瞄准共同目标，把各职能部门代表在产品开发中的动作拉齐，解决职能部门之间的协作不畅的问题。

同时，流程型组织结构能够使业务流程依据市场的变化而灵活调整，企业与市场生态的契合度加强。

流程组织结构在使分散的市场需求得以满足的同时，也让更多价值创造者体现出了价值，为企业带来了新的生命力。

只有始终保持做正确的事（需求管理和管理市场）、正确地做事（产品开发）和做别人做不了的事（形成技术壁垒），企业才能持续地推出有竞争力的产品。

产品开发不仅仅是研发部门的事，是全公司的事，需要企业所有的职能部门都参与进来。

但绝大部分中国组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政。

由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难，一些企业采用了矩阵式结构，但部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有缓解多少。

多数企业的产品开发项目组也主要是研发成员，只有研发对产品开发的成功负责，研发以外的职能部门对产品开发几乎没有任何真正的义务和承诺。

项目经理没有权力影响其它功能部门，涉及到跨部门的事情都很难推动。

因此，我们需要跳出本职能的“一亩三分地”，打通端到端流程，关注企业整体运营的效果，实现从局部到全局的视角转换｡ 

脱离了业务的流程就是无根之木、无源之水。

我们在规划流程、制定流程、管理流程的时候，要理解业务、支持业务、成就业务，不能只当“办公室指挥官”，而是要下沉到业务。

采用跨部门团队来负责产品开发，能有效地匹配各职能部门的业务需求，缩短开发周期，降低开发成本。

在方案设计时，企业就开始关注产品的可生产性、可服务性、可装配性、可供应性等方面的要求。

开发团队应汇集开发、测试、市场、服务、财务、制造、采购、质量等功能部门代表及其所属领域的专业智慧和资源，通过项目管理方法形成合力，对产品从开发、测试、生产、上市端到端进行协同管理，共同对项目的成功负责。

只有保持目标一致，对经营结果负责，高效沟通、协调、决策和执行，进行分层分级授权和责权利相匹配，才能实现产品开发商业结果的“共赢”。

产品开发是作为一项投资来管理的。因此我们要充分掌握阶段评审及决策阶段的把控权，避免跨项目决策机制缺失，关键节点管控流于形式。比如：

没有合适的流程，企业无法评估项目是否应该终止、产品是否应该停止发布。

在阶段评审中，XR(X-Department Review/领域级评审)可以评审相应领域实现的产品包需求的完成情况，与TR（Technical Review/技术评审）评审内容允许部分重叠。

比如SR（Solution Responsible/解决方案责任人）可以评审TR（Technical Review/技术评审）中可服务性内容、SCR（Supply Chain Review/供应领域交付质量评审）可评审TR中可供应/制造性内容。

企业应从本质上区分产品开发与技术开发的关系。技术是技术，开发是开发，要对两者实现分离。

提前进行技术开发，一方面可以缩短开发周期，减少过程风险；另一方面可以将团队的注意力都专注在产品开发上不分心。

企业应当建立专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，进行技术开发体系的建设，以实现关键技术的积累和提升。

技术开发是对不确定性领域的不断验证和创新，可以提升产品的竞争力。而产品开发是面向市场，立于“多快好省”的基本原则最终呈现的成品。

因此，技术开发一般允许失败，产品开发一般不允许失败。

产品开发应提前识别关键技术，提前研究实现开发，以方便直接将技术的成果迁移到产品项目上，这就要求企业建立相应的技术体系。

推行产品平台及进行CBB的建设有两条路，一条是根据需求进行平台规划设计，另一条是总结过往技术成果沉淀经验。

一般来说，经过多个项目的长期发展并进行公共模块的分析抽取，再形成一个平台，最后结合市场的个性化需求，不断完善平台的成熟度，是企业的通常做法。

由于平台开发时间较长，需要大量的资源投入，并且在短期之内难以见效，因此必须建立起相应的激励办法，比如通过任职资格牵引和进行补贴等，以鼓励和激励平台的开发。

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄应用”是产品研发的未来趋势。

通过平台化、构件化的交付——