范厚华：结构性改革驱动企业跨越性增长

改革开放以来，中国经济取得了长足的进步，不仅成为了世界奇迹，也重塑了世界经济格局。

40多年间，中国经济经历了增长方式的转变，比如从“粗放型发展”过渡到“精细化发展”，从前期依赖人口、资源、政策等基础红利开始转向商业模式创新、技术创新、商业生态重构驱动下的高质量发展。

在一次次的市场竞争与转向抉择中，一大批具有国际竞争力的中国企业蓬勃兴起，并展现出了强大的潜力和韧性。

1996年，中国进入世界500强的企业只有2家。2022年，中国进入世界500强企业的数量达到了145家，美国124家。

我大胆预测并且期待，在2035年以前，中国进入世界500强的企业将达到200家。

1996-2022年中美世界500强企业数量（单位：家）

数据来源：《财富》杂志

这些优秀企业的成就显而易见，也为我们带来了新的思考：成为一家世界级企业，需要具备哪些成功要素？

每一家世界级的企业都有相似的成功基因和各自伟大的梦想，比如中国的华为和美国的特斯拉。

华为希望将数字世界带入每个人、每个组织，构建万物互联的智能世界；而特斯拉是希望加速全球可持续能源的转变。

作为企业的掌舵者，企业家的精神是“船”的坚实底座，企业初心决定了“船头”前进的方向。

瞬息万变的市场总是充满了诱惑和陷阱，在风险与不确定性之中，我们必须始终坚守和传承企业家精神及企业初心，才能建立起世界一流的企业。

除了企业家的奋力牵引以外，一家企业要想长期稳定地发展，还要明确公司的发展战略和发展愿景，通过战略意图强化自我驱动。

华为、特斯拉在战略的思考、商业模式的升级、业务结构的改变、产业生态的打造上，都有着极大的领先。

华为经过了30多年的快速成长，从一家非常的弱小的企业，发展成为一家真正的全球化企业，其中就离不开战略的确定性。

我有幸在1997年1月加入华为，参与了国内及全球市场的建设。作为全球第一大通信设备制造商，华为早在1996年就开始了国际化拓展，确定了全球化战略，服务范围目前已覆盖世界各地。

无论是亚马逊丛林，还是南极、西伯利亚，都能看到华为的服务。

图片来源：传世智库

另一家是美国的特斯拉。《埃隆·马斯克传》于9月份在中国出版后，吸引了无数的企业家的关注。

在书中，我们看到了马斯克的伟大创举，从电动车、脑机互联、Space X火箭技术到机器人等，我们逐渐看到了他的企业家精神和企业初心，看到了他“改变世界，为全球人类服务”的战略意图。当然，不少企业家也有同样的想法。

马斯克曾经说过：“第一步是要确定：一切皆有可能，那么概率就会发生。”

只要长期保持企业家精神和企业初心，坚守战略的确定性，相信这些企业家的梦想也一定能够实现。

另外，我们还要向世界级的企业学习如何跨越周期，比如政策、经济、产业、技术、世界变迁等的各个周期。

目前，我们就正处于一个周期的低谷及另一个周期的起步阶段，我们需要正视世界的不确定性，只有跨越它，企业才能得到成长。

华为任总曾经说过：“没有退路就是胜利之路，除了胜利我们无路可退！”

近年来，在国际贸易摩擦、战争、疫情等多种因素的冲击下，全球经济的不确定性持续加剧。

要想在危机中寻求自救谋出路，中国的企业必须像美国、日本、德国的企业一样，不断提升自主创新能力，加强自身核心竞争力，倒逼业务模式、商业模式、运营管理模式以及工作模式的创新升级，以自身的确定性去应对外界的不确定性。

因此，我认为，世界级企业成功的三大关键要素包括企业家精神及企业初心的传承，战略的确定性，以及坚持长期主义。

企业需要围绕战略目标，持续进化组织形态、管理体制和运行机制，保障生产要素的合理投入，构建能够实现自我突破的能力结构，才能始终保持企业的核心竞争力，实现高质量发展。

为了支撑企业初心和战略意图的落地，企业首先要明确设置好客户、业务、组织、人才各方面的结构设置，定义各个部门的责、权、利以及相互之间的关系。

就像一栋大厦要想盖得又高又稳，就得先打牢地基，扎稳钢筋。

结构决定了运作，运作决定了效果。结构的本质是确定其内部各部分之间的关系和组织方式，这种关系和组织方式决定了结构的功能和性能。

只有结构设置合理了，企业才能提高工作效率和协作水平，更好地应对市场挑战和不确定性风险。

企业结构也存在着生命周期管理，是一个可以调整和迭代的动态发展过程。

每一个企业在从10亿跨向50亿，从100亿跨向1000亿的过程中，其结构都会发生重大变化。

高层建筑并不是低层建筑的简单累积。就像一个10层高的大楼和一个50层高的大楼，它们的内部结构是不一样的。

此外，外部环境的变化和企业内在发展方向的调整必然也会要求企业结构作出适应性的改变。

当企业进入了一个新的发展阶段，必须敢于突破传统思维的禁锢，积极应变、主动求变，进行业务、组织、人才上的优化改革，才能实现转型升级。

当企业发展到一定阶段的时候，就容易遇到瓶颈，比如业务上会面临升级转型的挑战、组织结构跟不上业务发展的脚步、员工容易陷入惰性等等。

企业要从现在走向未来，实现新的战略意图，就要敢于改变，找到现在和未来之间的差距。

当过去的经验不再有效，我们就必须破釜沉舟，以更高的站位、更大的格局、更宽的视野来审视外部环境和自身处境，鼓起勇气决断，作出相应的调整。

企业通过引进咨询公司的变革，帮助自身破解“当局者迷”的可怕盲区，应用科学的方法对自身进行诊断、评估、找出问题、分析根因、提出解决方案和监督执行，打破自身思维上的惯性、权力上的韧性、行动上的惰性，基于战略愿景构建从现在到未来的路径和能力，形成长期发展的动力，达到实现经营目标，推动企业健康发展的最终目的。

管理熵是一个衡量管理或企业系统的能量做功状态、序度和效率的非线性态函数。

指一个企业系统或者一个管理系统，在封闭的条件下，管理熵不断增加，所有的管理政策、管理技术、企业文化、人力资源等都逐渐失去它的功效或者能量，使企业走向无序和衰亡系统结构。

虽然我们无法阻止企业逐渐壮大过程中的熵增发展规律，但我们可以充分发挥企业的自主能动性，通过有组织的变革，找到企业熵增的根因和对抗熵增的活力因子，通过重塑文化与价值观、改变价值分配政策、改变业务结构、重构开放性组织、利用新技术提升效率......为企业纳入新能量，让组织重新走向有序和发展，构建企业的自我循环和自我修正的力量。

就像一个人如果生病发烧了，光靠自身的免疫力来疗愈可能有点困难，但如果结合医生的开药治疗，他很快就能恢复健康。

同时，我们还要用规则的确定性去把控人的不确定性。

每个人或组织都在画圆，但如果没有标准、规则和工具，画出来的圆大小都不一样。

如果我们给每个人发一个统一的圆规，并明确给出要求：要画一个10cm的圆。

每个人或组织都按照这个标准执行，我们就能得到很多统一大小的10cm的圆，既不必再花费过多的人员来监督、检查，同时也减少了试错成本。

因此，企业要善用工具、善用方法、善用技术来提高组织效率，通过有组织地变革，把重复的、确定性的、高风险的业务，用简单的规则与流程来管理并实现自动运行。

最后，我们来思考一下：一个只要求自己得60分的人，和一个要求自己得100分的人有何区别？两种不同的人，他们的成就、价值、回报一样吗？

很多人在组织里面有认为自己做60分就够了，而有的人会要求自己要做到80分、90分，甚至是100分。

当不同分数的人组成了一个个不同的组织，并朝着一个业务目标来协同配合时，我们就会发现，虽然单人的分数相差不大，但当他们分数相乘之后，表现出的组织效率差距却是令人咂舌的。

因此，在变革的时候，每一个组织在自己工作岗位上都要100%地完成自己的职责，当个人有5%的能力提升，有可能这个组织的效率就会提高20%。

组织里每个人的共同意图和意志造就了组织的效率高低。

有效的组织变革就是要让每个人都拿100到120分，从提升个人能力到整个组织能力的提升。

企业要不断提高干部和高管认知事物的格局、高度、视野，并拉平干部和普通员工的认知。只有这样，企业的活力才能表现出强劲的势头。