尤培华：从“仰望星空”到“脚踩泥土”，才能打破战略落地困局！

制定高质量的发展战略，是企业生存和实现迅速发展的客观条件。

很多公司认为买报告是最简单快捷的方式，但实际上从战略制定到落地执行是一个无比复杂的过程。

一个高质量的企业战略要包括市场洞察、策略制定、战略形成、战略执行和执行监控五个阶段。

换句话说，企业要解决看没看得准、想没想得透、讲不讲得清、推不推得动和管不管得了五个环节的基础问题。

其中前三个是战略制定阶段，后两个是战略执行阶段。战略制定可能是花几个月和不断重复修正的时间，而战略落地执行要花几年，甚至十几年的时间才能达到长远目标。

首先，我们需要先进行深度市场洞察，将眼光放至未来的3~5年，甚至是10~20年。这个阶段的重心主要放在对未来市场的预判是否准确，以及是否能把握住行业趋势的发展节奏上。

这不是靠几个人“拍脑袋”就能决定的，我们需要专业队伍进行信息搜集、整合和观点提炼。

市场洞察是企业需要具备的基础能力之一。

在第二阶段，我们在对行业趋势有所把握的基础上，明确我们的战略定位和方向是什么。

在看到市场机会以后，无论是通过头脑风暴或者其他更专业的方式，快狠准地抓住这个机会，这就是战略制定的过程。

根据企业规模的大小，可以快速决策，也可以花几个月时间深思熟虑。

进入第三阶段后，战略不能仅仅停留在老板或者几个高层管理者的脑子里，而是要让全公司上上下下都清楚我们的方向、目标和实现路径。这就需要管理团队能清晰地给所有员工指明努力方向，让大家形成合力、力出一孔。这个阶段主要是战略解码和澄清。

然而，即使你拥有一个好的战略，如果没有人踏踏实实去执行落地，那它就等同于是一纸空文。

到了战略执行阶段，就开启了艰辛的路程，我们需要“双脚踩泥”，踏踏实实地工作。而能否将战略贯彻执行下去，就涉及到背后推动力的问题了。

在执行阶段会发生有些团队执行得好，有团队却执行不力。作为管理者应更关注风险，如果因为一些团队的执行不到位，影响了战略目标的达成，应该如何应对？所以，除了提高团队的执行力，我们还要做过程监控。也就是说，我们能否有效地监控执行过程，及早发现和排除风险？

以上就是一个完整的战略闭环过程。从年初制定战略到执行战略，再到第二年结束检验结果，识别差距。

不同规模的企业在战略制定和执行过程中表现出不同的痛点和解决方法。

就像一个人在成长的过程中会经历从幼儿园到小学、初中、高中、大学一样，在不同的成长阶段，不同规模的企业会面临几种类型的典型问题，需要采取不同的解决方案。

我们在制定战略时，主要参考BLM（Business Leadership Mode - 业务领先模型）的理论框架。该模型由美国IBM公司与哈佛商学院在2004年左右共同研究发布，可以帮助我们把那些看不见、摸不着的战略具象化、流程化。

我们通常用“一分战略，九分执行”来描述战略落地的重要性。即使战略不十分完美，如果执行力强，只要不走反路，也能取得显著进步。

这就好比形容一个人，什么毛病都没有，只有一个毛病就是“懒”。而另外一个人经常会经常犯错误，但是他很勤快，能不断从失败中学习进步。这个“有毛病的人”通常会比那个“懒人”能成就更伟大的事业。

在BLM模型中，最关键“棋眼”就是战略解码，也就是将企业战略转化为具体可执行的任务。

战略解码本来是BLM模型的一个“Bug”，是标杆公司在使用过程中发现BLM模式缺少把战略制定转换成战略执行的抓手，意识到“战略不能靠拍脑袋”，所以额外引入了BEM（Business Execution Model）模型，把BLM模式的左右两边连接起来，使其更加完善。

在解码开始前，除了其它几个输入条件，我们最需要明确的是目标和战略控制点。一旦战略被拆解成关键任务，后面的执行工作就容易开展了。

战略解码要起到“如果员工依照关键任务认真执行，战略目标就一定能实现”的效果。

这个解码过程听起来简单，但具体要拆解出什么样的关键任务，以及衡量指标合不合理，都要参考不同的方法论和实际管理经验。

总的来说，战略解码是连接战略和执行的桥梁。

接下来我们深入阐述一下战略解码的原则和过程。为了保证战略从制定到执行的一致性，我们需要遵循四个核心原则：

如果遵循以上四个原则，就基本能保证执行效果不出偏差。

这就如同古罗马军团作战，靠的是整齐划一的方阵指挥。同样，我们在执行战略时，也要做到上下左右行动一致，才能保证战略的执行效果。

在做战略解码前，首先要明确战略目标和战略控制点（核心竞争力），因为制定战略和执行战略在多数情况下是不同的团队。

目标清晰是为了避免跑错方向，而战略控制点（核心竞争力）则是我们执行战略的重要依据。

目标是在公司对未来趋势和机会深入洞察的基础上产生的，不是靠“拍脑袋”决定的。“好目标”应该是具有挑战的，需要付出额外努力才能达成，但是也不能远远超出企业能力水平。

在设定目标的过程中，会遇到下层组织的抵触或懈怠的阻力，这是正常现象。所以目标的设定过程需要上下互动达成一致，是一个“拧麻花”的过程（如何设置“好目标”是另外的话题）。

我们要依据目标拆解出关键成功要素。这些成功要素是为了达成目标，我们必须要做的重要的事情。比如，我们如何降低成本，提高效率，保持技术领先，建立良好的客户关系，优化产品性能，以及改变我们的商业模式等等，与构建战略控制点（核心竞争力）直接相关。

做好成功要素拆解的关键是，我们在拆解过程中不断反问自己：如果做了这些工作，是不是保证目标一定能实现？

为了防止“拍脑袋”而漏掉任何一件重要的事情，我们引入平衡计分卡（BSC）模型。这个模型全面覆盖了公司运营的各个方面，以便我们打开视野，全面梳理重要任务。

平衡记分卡的逻辑是先设定一个总目标，然后将总目标拆解成细项财务目标，如实现收入、利润、效率和投资回报等。

其次，为了实现这些财务目标，我们需要在外部客户界面做哪些事情，比如市场覆盖、高品质产品、客户满意度等；然后从企业外部转向内部运营，需要做哪些相关的动作，比如市场管理、研发设计、采购供应、生产制造、营销推广、安装和服务等等，这是一个完整的价值创造流程。

最后，我们需要关注能力和资源。因为无论我们做什么事情，都需要由人，并且是具备相应知识和能力的人来完成。因此，我们需要对人员的数量和能力提出要求，需要做哪方面的培训与发展等等。同时，面对现代市场，我们还要考虑对数字化和战略投资方面的需求等等。这样，再加入各层级之间的逻辑支撑关系，我们就能形成一个完整的、能具象化呈现的战略地图。

在脑海里有这样一张“地图”，我们就有信心“带兵上马打胜仗”，实现我们的战略目标。

根据我们的赋能经验，确定成功要素（关键任务）的衡量指标和拆解部门责任矩阵是两件比较困难的步骤。

因为这两个步骤需要企业建立比较完善的流程体系、绩效管理体系的支撑，以及相关人员具备一定实际业务的管理经验；还会涉及到不同利益部门之间的博弈和企业数字化程度的制约等。

首先要做的就是明确各部门责任矩阵，确定好每个部门的责任和任务支撑关系，避免部门之间陷入“盲干、推诿”的误区。

我们需要将任务转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。只有这样，我们才能清晰掌握各项重点任务的执行进度和效果，解决“管不管得了”的问题。

通过把关键任务指标化，才能把人人讲故事的“故事大会”，变成人人讲指标的“指标大会”，提高决策效率。

只有这样才能保证各部门之间的目标一致，步调一致，绩效指标形成互锁。比如为了实现销售目标，不仅仅是销售部门的责任，解决方案、产品线、生产供应、研发部门等都需要积极参与进来，共同承担指标，实现目标。

在执行任务时，我们不但要把任务拆解出来，还要分清轻重缓急。

一般来说，用平衡计分卡会拆解出几十个关键成功要素（任务），我们建议TOPN重点工作的筛选不应该超过8个到10个。

因为一个人的精力是有限的，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，是管理者需要具备的基础能力之一。

在确定了重点任务之后，我们还需要进一步拆解子任务，明确责任人，衡量方法和任务目标。

我们建议把每一个重点工作都当成一个项目来管理，定期做进展汇报。如果期间出现问题，我们就需要及时采取补救措施。而不是等到年底才发现目标实现不了。

所以，从战略到执行落地，就是要把战略形成任务，落实到每一个部门、每一个人身上的过程。

想让马儿跑，得让马儿先吃草。当我们设定好目标和任务后，为了保证各部门能顺利完成，还要保证资源配置到位。

全预算的逻辑就是为了达成目标，保证关键任务能执行下去，提前计算需要投入多少人力、财力和物力。比如，如果公司设定的目标是增长100%，我们可能需要增加50%的人力，同时还需要加大研发实验室的投入、生产线智能改造等等。所以，我们还需要提前做一次全面的资金和人力、物力的盘点。

企业经营想要获得成功，好的战略与执行力缺一不可。很多企业往往不是因为缺少战略，而是因为执行不到位，最终导致失败。在日常经营管理中，完成战略的闭环管理是确保执行效果的关键。

每个季度、半年度，我们都需要将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，对市场变化和风险进行总结预测，以确保战略不是僵化的战略，而是随着市场变化动态调整的战略。

闭环的概念非常重要。从战略制定到执行监控，经过一个周期后，还要根据执行结果进行差距分析，看看哪里做得不到位，找出业务短板，然后进入下一轮战略循环。