刘滨：好的理论具备穿越时空的魅力，从互相依赖到华为铁三角

“整体大于部分之和”

亚里士多德的这句论述虽然不是特指团队，但却可以用来解释为何今天的组织对于团队如此青睐有加。面对日益复杂的经营环境，组织比过往任何时候都要仰仗团队的集体智慧，而不是单靠一个或数个聪明的大脑。团队业绩要想取得突破，关键在于团队协同。协同有力，可以取得1+1>2的效果；协同乏力，则1+1<2甚至不排除出现<0的尴尬局面。

理查德·哈克曼

按照团队研究权威哈克曼教授与施瓦茨博士的定义，团队是“由一群人组成，他们的角色明确且互相依赖，为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责，这些结果可以被评估。”施瓦茨博士指出，互相协作是团队最为本质的特征，如果一项工作无需大家协作既可完成，这就不是团队了。但凡团队协作出现问题，团队要想表现出色，那是可望不可即的。

瓦格曼教授认为，互相依赖包括结构性相互依赖以及行为性相互依赖。所谓结构性互相依赖指的是你通过设计并构建团队的要素，促使团队成员通过互相依赖来完成工作。这些要素包括工作任务、目标、奖励等。

以排球为例子，根据比赛规则，每方最多击球3次且同一名队员不能连续击球两次，这意味着哪怕你再能干，你也没法包揽一切，从头打到尾，你要想得分，你必须与同伴配合，否则你就违规了。

所谓行为性相互依赖指的是团队成员为了完成任务，而表现出来的互相配合的行为。例如，在手术室里，主刀医生、护士配合默契，还未等主刀医生示意，一旁的护士早已经预判医生下一步动作，恰到好处地提前拉开患者的手术部位，便于医生下一步操作。

结构性互相依赖按照工作输入与工作输出可分为任务型互相依赖以及结果型互相依赖。所谓任务型互相依赖指的是团队所需执行的任务需大家通过互相配合才可得以完成。方程式赛车换胎就是任务型互相依赖的例子。

每当赛车进站换胎时，车队上下极为紧张，因为车队必须在3秒之内换更换好所有四个轮胎，否则，赛车将丧失先机。为此，每个车队至少准备16位技师。赛车刚停稳，负责前千斤顶的技师需把车头在空中抬起，便于更换轮胎，负责操作轮枪的四名轮胎炮手，就以最快速度拆装轮毂螺母，负责前翼襟翼的技师需调整前翼，使之适应空气动力学的变化……最后,由俗称为棒棒糖的技师发出放车信号。

麦克拉伦车队曾经创造2.31秒更换车胎的记录。这一令人惊艳的记录是团队赛前反复演练，直至形成肌肉记忆的结果。别忘了，换胎还是一项高强度体力劳动。所以，技师每天还需在健身房锻炼数小时，确保身体处于最佳状态。要知道在换胎过程之中，只要有一位技师的动作出现任何瑕疵，赛车的最终成绩都将直接受到影响。

依照任务型互相依赖的定义，在呼叫中心工作的电话销售人员不能称为团队。他们虽同处一个屋檐下办公，但是彼此之间并无多少协作，虽然团队计算绩效时需把每一个人的业绩汇总在一起。

对于任务型互相依赖而言，四种要素最为重要：

第一，界定任务。这一任务究竟需要团队集体负责还是个人出面完成即可。

第二，任务流程。流程既可要求大家以分享资源或分担职责的方式完成任务，也可要求这份工作由个人独立完成，无需其他人提供协作。

第三，具体技术。演奏四重奏时，你必须与其他乐手协作。但你也可采用某项技术避免大家同时工作。例如，某个文件编辑软件设置为当一人在线上修改文件时，另外一个人不可以修改，这一设置就避免了因多人同时修改而引发的混乱。

第四，资源分配。在团队之中，分配工作所需资源，如技术、信息、材料等。例如，为了完成客户委托的某个广告策划方案，你需要文案撰写人员、插图美术师、客户经理协作完成。

那什么是结果型互相依赖？

所谓结果型互相依赖指的是工作所取得的成果在多大程度上取决于集体表现。结果型互相依赖不仅包括奖励型互相依赖，还包括目标型互相依赖。奖励型互相依赖指的是单个团队成员所获得的奖励，在多大程度上取决于团队伙伴的整体表现。极端的例子是团队成员所获得的奖励完全依赖于集体表现，或完全按照个人的表现论功行赏，如销售人员的提成。目标型互相依赖指的是衡量绩效时，你是按照团队的整体表现还是个人表现来衡量。

虽然有的人把目标型互相依赖与任务型互相依赖被看成是一回事，但目标型互相依赖与任务型互相依赖是不同的。

例如，电话销售人员虽然需为集体的业绩目标共同担责（目标型互相依赖），但电话销售人员往往是单独与各自的客户联系（任务型互相依赖），工作性质决定他们无需通过互相协作来完成工作。

总结一下，任务型互相依赖与任务完成的要素有关，这包括任务界定、任务流程、采用的技术，分配资源等。只有当这项任务需要多个成员共同行动才可完成时，这才是任务型互相依赖。如果一份工作互相依赖的成分比较多，这意味着每一位团队成员都需要做出的贡献，否则整个任务没法完成。结果型互相依赖指的是在多大程度结果上，目标达成或奖励取决于团队的集体表现。

那瓦格曼教授的分析框架对于我们理解华为铁三角有哪些帮助呢？

“一切以客户为中心”，这在华为绝不是空话。华为成立了由客户经理（负责客户关系），产品经理（负责解决方案）、交付经理（负责现场交付）组成的核心管理团队，这就是铁三角。构建新的组织形式，这还只是万里长征的第一步，那华为是如何确保铁三角发挥作用呢？如果我们借用瓦格曼教授提供的分析框架，可能会看得更加清楚。

第一、任务界定

正如组织结构必须服从战略一样，铁三角的诞生也有着其必然的业务逻辑。随着技术进步以及竞争加剧，电信运营商提出的业务需求日趋复杂、难度不断增高、而项目规模不断增大，如果华为依然沿用过往的组织形式，也就是让来自于不同职能部门的三位经理各自为战，而不是将他们整合在一起，华为势必在竞争大潮中淘汰。

业务需求逼迫华为非强化内部协同不可。《华为铁三角工作法》一书的作者，前华为海外片区副总裁范厚华先生指出，如果不解决团队协同这一问题，哪怕华为勉强拿下订单，也很难做到为客户长期提供让其满意的产品或服务，这肯定会导致复购和转介绍商机的流失。

之前，范厚华先生既担任过客户经理，也曾担任研发产品经理，他对建立铁三角这一工作方式的来龙去脉有着切身感受。当他以客户经理的身份拜访客户时，由于拿到合同是他关注的重点，沟通中，他自然会把重点放在挖掘、理解客户业务需求上，而忽略掉技术需求。当他向产品经理转述需求时，他才发现某些信息不是漏掉了，就是挖掘的深度不够。由于技术规格说明不够细致，产品经理制定出来的解决方案差强人意，也就不足为奇了。

这绝非客户经理不愿为之，而是岗位分工所带来的必然结果。由于客户经理、产品经理、交付经理隶属于不同部门。遇到具体的业务问题，大家习惯性地从各自岗位职责出发审视客户需求，而不是从项目整体受益的视角看待问题，这再正常不过。再加上电信设备行业专业化程度高，技术迭代快，这些客观因素进一步加大了客户经理了解产品经理、交付经理的关注点。

所以，当项目进展到交付环节，类似的问题重又出现，只不过这次故事的主人公是交付经理。当交付经理小心翼翼地向客户打听交付条件时，客户非常恼火，他责问华为，“难道同一个需求我要讲三遍吗？”

面对这类系统性问题，你很难指望大家凭借个人的主观努力或临时性措施可以解决。要想彻底解决问题，必须从业务的角度系统性思考问题的解决之道。对于系统而言，单个要素固然重要，但是要素之间的连接与配合更重要，华为把改进方向选在协同，实在是很有眼光。

在剖析铁三角的底层逻辑时，范厚华先生指出华为就是要打造一个从上到下，从前台、中台到后台，所有人一起努力，为客户创造端到端的价值而共同担责的工作方式，从而真正实现“以客户为中心”。

从外部来说，不建立协同，华为没法有效响应客户日趋复杂的业务需求。从内部来说，专业化道路必然要求内部工作愈加精细。当外部与内部之间形成一个巨大鸿沟，该如何跨越呢？既然华为选在“以客户为中心”，那华为自然把压力留给自己，把协同之利留给客户，坚持为客户创造价值，这是华为考虑所有问题的出发点。

无独有偶，《哈佛商业评论》曾刊载过一篇介绍美国第三大电信运营商T Mobile通过重塑客服，为客户创造更好客户体验的文章之前，如其他客服中心，T Mobile采用的也是单兵作战模式。但他们注意到这一模式越来越难以满足客户需求。过往，客户来电寻求帮助多为简单的服务项目，如查询余额、地址更改或升级套餐等。现在，客户来电寻求帮助的服务项目更为复杂。为了给客户提供良好的体验，T-Mobile 推出了专家团队这个概念。

这意味着客服中心需要建立一支由来自不同职能部门的人员组成的团队，这包括客服代表、专职教练、可处理更加复杂硬件和软件问题的技术专家以及一名客户解决方案专家，作为支持，团队还安排了一位团队负责人以及负责人员管理的HR。接待客户时，每位客服代表都是多面手，他们提供的服务项目包括结账、产品销售、线路激活、标准的技术支持查询等几乎所有事项。如果他们遇到问题，他们可以马上寻求技术专家或解决方案专家的支持。

华为作为电信设备供应商，T Mobile作为电信运营商，二者之所以改变组织形式，是因为二者都注意到客户需求发生改变，由于客户提出的需求变得更为复杂，通过协作，借助集体智慧为客户提供更好的服务，这是必由之路。

第二，构建流程

建立铁三角，这还只是万里长征走完了第一步。那如何确保三个岗位的任职者真的如拧麻花那样，不分彼此，协同作战，共同为电信运营商提供整体解决方案呢？

华为为此建立了LTC流程。该流程涵盖了从销售线索（lead）到项目交付、回款(cash)全流程之中所有的关键节点。依托这一流程，铁三角既对焦客户业务流程，又串联华为各职能部门，在客户满意、财务健康、运营高效这三个方面为客户创造价值。为了打通这一流程，华为耗费了七年的功夫，经过不断试点、改革，才最终成功。

如果不建立流程，在一线服务客户的铁三角即便喊破嗓子，也很难获得中台、后台的有力支持。只有建立了这套流程，才能做到真正赋权，把做出业务决策的权利让位给规则，由规则而不是由权力推动业务在各个部门之间的流转。这既减轻后台管控压力，让后台集中精力做好战略规划与规章制度建设，又可充分激发一线活力，赋能一线。正因为有了这一流程，积极响应客户的需求才变成现实。

同样的，为确保所有团队成员开展良好的协作，T-Mobile 建立了协作机制。团队每周举行3次站立会议，分享处理反复出现的客户问题的最佳实践、经验教训和想法。在T Mobile, 团队成员利用即时消息平台开展实时协作，这让他们能够提醒同事他们所服务的客户出现的问题，例如天气变化或服务中断，并在对话过程中征求同事建议。为了鼓励这些交流，团队配置了一张大桌子和白板，用于聚会和教练培训。

今天，打造敏捷性组织成为当下的热门词汇，其实，要想前端做到因需而动，在客户的视线之外构建强大的流程支撑体系，这件事非做不可，否则一切都是空话。这不仅需要管理层出面牵头建立流程体系，而且需要管理层具备向自己开炮的勇气，敢于放弃自己手中的权力。

由于流程旨在建立以客户为最终受益人的拉动式管理，而不是靠铁三角在那儿喊破嗓子，试图利用个人的影响力来推动业务流转，所以，处于业务流程各个节点的担责人，无论职位高低，只能按照流程赋予的权责行事，当申请流转到你这里，你或者批准，或者驳回，没有第三条路。

流程讲究的是业务逻辑，流程面前，人人平等，你没法逾越流程，任意为之。这样，所有下道工序都是客户，上道工序都是供应商。大家都按照流程赋予的规则办事，只有建立这样强规则、强契约的管理方式，铁三角才能在组织中落地。

第三，技术手段

为了更好地促进华为与客户之间的协同，华为内部各职能部门的协同，华为建立了数字化系统。铁三角如同特种兵，他们的首要任务是发现客户需求。一旦发现有价值的客户线索，他们需借助数字化系统迅速把信息传递到地区部或总部，呼唤来自后台的炮火支援。这时，快速而精准的炮火支持是最重要的。试想一下，当铁三角迅速调集投标专家、商务专家，法务专家并安排他们出现在客户面前时，这无疑会给客户留下深刻的印象，他们真切感受到华为的组织协同威力。只有借助数字化系统，华为才能做到召之即来挥之即去。

借助数字化系统，华为不仅可以拉通整个价值链，而且随着大量的业务数据汇聚在系统中，这为后台运营人员分析数据，并通过数据分析为管理层做出有效决策提供数据依据。数字化系统带来的另外一个好处是可以沉淀最佳实践与经验，这是提升组织能力的有效途径。

为了提升各军种的协同效率，美军一向热衷于采用前瞻性数字化技术。在美军的规划之中，每名士兵和车辆都需连接到实时网络，这样的网络可以让军官实时监控战场上每个士兵的活动，最大程度减少因信息不明带来的战争迷雾。以美军推行的具有里程碑意义的陆地勇士项目为例子，所有士兵都将配备计算机、GPS接收器、摄像机等，借助数字系统，士兵将更好地感知战场态势。

今天，美军士兵已经可以做到借助头盔式雷达，穿过烟幕或混凝土墙探测到奔跑的敌人。通过手腕配戴的显示器，士兵可以实时传输、接受数据。数据、算力将成为衡量作战能力的重要指标。

无论是构建LTC流程还是数字化技术，这些都是确保互相协作的物质基础。如果没有流程，铁三角将徒有虚名。在一线浴血奋战的班长由于没有获得充分授权，他没法临机决断。除了向上请示，他很难找到第二条路。如果真是这样，这依然不是班长战争，而是营长、团长、甚至是将军的战争。只有借助流程打破部门的樊篱与权力的沟堑，你才能做到让听得到炮火的班长指挥战争。同样的，如果没有数字化技术作为保障，铁三角很难做到信息顺畅沟通。如果说流程从机制上解决了授权问题，那么数字化技术则将让可能性变成现实。

第四，资源分配

团队中最为宝贵的资源其实是团队成员。三位经理各司其职，各有所长。客户经理长袖善舞，善于洞察客户需求，而方案经理则善于把客户需求转化为方案，而实施经理负责把构想变成现实。那如何做到既发挥他们各自所长，又注重协同，为客户创造最大价值呢？

范厚华先生指出，铁三角是最具进攻性与协同性的销售模式。这与古代排兵布阵中采用的锋矢阵有着异曲同工之妙。古代将军往往把最精锐的部队放置于队伍最前方，也就是利用三角形的顶端去攻击对方，一旦形成突破，中军或后军将以席卷之势，彻底压倒敌军。

在服务客户的不同阶段，三个角色如同三角形，始终保持进攻与协作并重，并根据需要，随时变换队形。

如在管理线索阶段，客户经理发挥主导作用，而方案经理与实施经理提供支援。

到了管理机会点阶段，拿出有竞争力的解决方案成为重点，这时，解决方案经理将扮演主要角色。

等合同签署后，实施经理又出面牵头，客户经理与方案经理提供协助。

华为铁三角就是建立在专业分工的基础上高效协同，三位经理各有所长，技能互补，既各美其美，又美美与共，扛着一切以客户为中心的这杆大旗，密切配合，共同为客户创造价值。

范厚华先生在书中多次提及铁三角颇有特种兵作战的特色，是班长的战争。但不要忘记了作为独立的作战单元，不管编制大小，特种兵作战分队都必须具备情报、决策、行动、自我保障为一体的作战能力。以一个标准的美军特种作战分队为例子，其中包括军官、作战军士、情报军士、武器军士、工兵、医务军士、通信军士。

整个小队不仅具备基本作战要素，而且职责分明，另外，作战分队还可以随时呼唤后方精准的火力支援，这是特种兵哪怕面对强敌依然如鱼得水的原因。

如果说任务型互相依赖从任务、流程、技术、资源上解决了力出一孔的问题，那么，结果型互相依赖则解决了利出一孔的挑战。没有任务型互相依赖，不解决力出一孔，则结果型互相依赖或利出一孔没有存在的意义。单有结果型互相依赖，不解决利出一孔的问题，则没法激发团队协作的动力。二者共同造就了铁三角。

最后，让我们讨论一下结果型相互依赖，看看华为是如何通过建立成果分配机制来确保铁三角落地的。哈克曼教授指出，奖励和认可对于团队成员互相协作的动力将产生重大影响，好的奖励系统需认可并鼓励大家考虑“我们”而不是“我”。

除此之外，团队成员必须了解他们是因为哪方面表现出色才获得奖励的，而且大家必须认识到是大家的集体行动影响了最终结果。这有助于团队成员在他们所为与他们所得之间建立联系。

铁三角作为最小的经营单元，它需要从端到端看一个项目的整体收益，衡量项目的整体收益。要想确保铁三角从项目整体收益而不是从各自立场考虑项目回报，铁三角的个人收益必须来自的一个共同的奖金池，并根据三个人的贡献大小予以分配。否则，很容易出现各自为战，或局部利益最大化但不利于组织全局的尴尬局面。

要想实现亚里士多德所期待的“整体大于部分之和”，你就必须从系统的角度思考如何实现协同，而不是任由各个岗位的任职者各自为战。要想实现整体最优，而不是局部最优，你必须把大家的整体利益捆绑在一起，这时，大家才会遏制住追求各自利益的冲动。试想一下，如果客户经理签约后就可以拿到提成，他可能会一昧迁就客户，而不考虑产品能否稳妥交付。同样的挑战也会出现在产品经理或交付经理身上。只有让他们利出一孔，他们才愿意既看眼前也看未来，从项目整体收益考虑。否则，很容易出现铁路警察，各管一段的局面。一旦问题真的发生，互相推诿、卸责将成为常态。

范厚华先生就如何分钱这一话题询问他的客户，这位客户的回答是“客户经理有拿单提成、交付经理做好工程有收入，牌照经理拿到牌照也有奖励”，

范厚华先生指出，“这根本算不上铁三角，真正的铁三角只有一个共同目标：今年有多少订单，多少收入，多少回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定奖金包，而不是在各自职能部门拿提成”。

为了鼓励协作和创新，T Mobile采用的评估方式是看重团队的整体表现，让整个团队像一家独立运营的小企业那样思考自己的利润报表。在此之前团队采用的评估客服代表的个人表现。新的考核方式加大团队考核的权重，团队整体表现占据普通客户代表收入的50%，高级代表的60%，而团队负责人则完全看团队的整体表现。只有按照这样的考核方式，团队成员才更有动力去分享他们的最佳实践。

而之前，成败取决于你自己。现在，大家愿意把更多时间花在新入职的团队成员身上，因为，无论成功或失败，大家是一个团队。

华为与T Mobile的实践与瓦格曼所教授所总结的结果型互相依赖互相印证。对于团队成员付出的努力、工作动力这类因素，结果型互相依赖有着明显影响。试想一下，如果不制定统一的奖金包，在订单还没有着落的时候，势必出现客户经理急得要死，而方案经理或交付经理优哉游哉的情况。

如果订单交付不顺，这样的剧本又会重演一遍，只不过角色换成了方案经理或交付经理。只有通过利益捆绑，形成利益共同体，才能实现真正的铁三角，而不是互相埋怨甚至出现互相拆台的现象。从这个角度来说，结果型互相依赖解决了利出一孔的问题。

瓦格曼教授的研究成果虽然诞生于25年前，但扎实的研究成果使得我们今天读来依然感到很有启发，且与今天的管理实践互相验证。华为所倡导的力出一孔，利出一孔恰好与教授提出的任务型互相依赖与结果型互相依赖相对应。好的理论的确具备穿越时空的魅力。