范厚华：客户经理的职责不仅仅是卖产品
本文摘录自中信出版社《华为铁三角工作法》
任何企业生存的基础都是为客户创造价值，为客户带来收益，从而使客户心甘情愿地为这些收益付费。在产品销售过程中，客户经理（销售人员）是离客户最近的人，需要与客户保持紧密的联系和接触，想方设法拉近和客户的关系以了解客户的需求，获得更多的订单。
但客户经理的职责仅仅就是卖产品、获得订单吗？
（正版图片来源：摄图网，预计阅读时长：10分钟）
范厚华
传世智慧创始人&总裁
原华为海外片区副总裁
《华为铁三角工作法》作者
我在给很多公司做咨询的时候，发现一些客户经理对这个岗位的认知有着很大偏差。
在这些客户经理眼中，他们的角色更多的是站在公司的立场上，和客户“斗智斗勇”，想尽办法为公司创造更大的利益，拿到更多的订单，甚至会用上一些不太上得了台面的小手段、小伎俩，在暗地里损害客户利益，还美其名曰：“我做的一切，都是为公司着想。”
殊不知，看似赢得了眼前的鸡毛蒜皮，却让公司失去了未来。
在华为的销售体系中，客户经理的职责不只是卖产品，更不是站在客户的对立面，而是作为客户的代表，其最重要的职责是理解客户需求，根据客户的业务需求、站在客户的角度向公司提出要求，而不是相反。
一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。
在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。
看到这里，相信你就会明白为什么客户离不开华为了。
那是因为华为的客户经理每天都在客户那里，与客户在一起，对客户业务痛点和业务需求了如指掌，随时准备为客户服务，驱动公司提供解决方案以满足客户的需求，让客户更满意，这就是以客户为中心。
以心换心，才能赢得客户
人心都是肉长的，要想赢得客户，首先要赢得他们的心，而最好的做法，莫过于以心换心。
一旦客户有了发展业务的想法和预算， 客户经理就可以在第一时间获知客户需求，并深刻理解客户诉求，会同方案经理和交付经理给出更加贴近客户需求的解决方案，从而拿下订单，完全不给竞争对手可乘之机。
1997年初，我被华为总部调往广西办事处，到任后立即被派往边远的河池地区。河池对华为来说是一个空白市场，在没有客户基础、没有成熟产品销售渠道的情况下，如何打开突破口？
到达后第一个月，我们在拜访了河池市电信局后，还到各个县、区电信局去拜访客户，去看各个县局机房和设备现状，找运营维护人员了解现网产品的运行状况和存在的不足，寻找客户的需求。
越是偏远的地方、其他供应商不关注的地方，我们越是深入了解。
我们对现网进行了一个多月的系统了解，正巧第二个月，河池开展网络电源设备招标。客户说华为电源产品刚刚推向市场，质量不一定好。
针对客户的顾虑，我们并没有急于辩解和争论，而是抓紧时间，继续深入客户设备使用现场，根据它们业务中面临的实际问题，如农村电力系统电压波动大、经常停电，设备机房地处偏僻地区、机房环境简陋、静电隔离效果差等一系列问题，结合我们产品的技术特点和技术优势，为客户提供了安全可靠的解决方案。
同时，针对客户对新产品的顾虑，我们拿出其他用户的使用数据和良好的反馈报告，彻底消除了客户的疑虑。
此外，我们还进一步阐述公司产品的演进方向和未来发展趋势，让客户在着眼于解决目前问题的同时，为未来发展做好铺垫。
我们不仅给客户介绍产品，还给客户介绍公司整体的发展方向和公司使命、愿景与核心价值观。
我们并不满足于与客户结成一单、两单的生意合作关系，而是希望与客户结成共同成长、共同发展的战略合作伙伴关系。
记得我当时跟市局的一位主管汇报，表达华为未来3~5年的目标是进入中国通信行业的前三时，他轻蔑地一笑，说道：
“我们现在使用的设备都是阿尔卡特、朗讯、富士通、西门子等国际品牌，你们怎么可能与它们相比？”
针对客户的质疑和蔑视，我们并没有气馁，而是坚持用勤奋和努力继续开展无数次的技术交流，邀请河池市局技术团队、决策团队考察公司，了解我们的产品在其他客户的使用情况，组织他们与我们早期的客户交流，了解产品的真实特性。
我们坚信，只要我们的产品技术领先、质量过硬，客户就一定会选择我们。
经过半年多坚持不懈的努力，最终我们获得了当时华为莫贝克电源子公司一次性签单局点最多、金额最大的一笔合同，也得到了客户业务主管和其他领导的高度评价。
华为打开了广西电信市场，并以此为突破口从河池逐步拓展至百色、柳州、桂林、南宁等地。
对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想， 取得客户的理解和信任。
当年我们作为一个市场新进入者，面临新的产品和业务拓展，以及对新的行业标准和规则的遵从，困难很多，但正是由于我们做到了这些，最后赢得了客户的信赖，取得了开门红。
客户经理的四大岗位角色认知
根据多年的市场实践，华为公司逐步总结出客户经理最核心的四大价值，或可称为客户经理对自己岗位的四大角色认知（见下图）。
客户经理的角色认知示意图
从上图可以看出，一个合格的客户经理必须同时扮演四种角色：
✓
销售项目的主导者
✓
客户关系平台的建立和维护者
✓
全流程交易质量的责任者
✓
客户群规划的制订和执行者
以上都是LTC业务流程的重要角色，与产品方案负责人和交付负责人形成铁三角匹配运作，而不是简简单单地卖产品。这四个角色的详细内容和职责如下：
S（SPD）：销售项目的主导者
主要职责：成为销售项目主导者，负责销售目标制定、组建团队、项目运作管理与监控、竞争管理等， 这是销售项目完成的基础。
A（AR）：客户关系平台的建立和维护者
主要职责：进行客户关系规划和拓展，实施客户关系关键行为和结果达成。
顾名思义，客户经理肯定要努力为公司构建良好的客户关系平台，除了将关键客户关系做扎实，还要提升普遍客户关系，最终构建良好的组织型客户关系，从而实现从个人关系到组织关系的转变。这可能是华为的客户经理与其他企业客户经理在职责与定位上的最大区别。
L（LTC）：全流程交易质量的责任者
主要职责：对机会点的风险进行有效管理，对合同签订进行质量把关，对合同履行进行质量监控。
客户经理作为全流程交易质量的责任者，不能局限于前期的销售工作，而是要对销售项目端到端完整业务负责，包括最终的回款。
在一些公司里面，或者说在华为的早期，客户经理只简单负责卖产品，后期产品的交付质量和回款任务完全落在交付经理和回款经理的身上，而这往往造成业务脱节或相互推诿。
在客户经理角色定位中，客户经理身上还背负着回款的重要职责。
回款有时候是需要客户关系做支撑的，华为有专职的市场财经经理，负责项目融资与回款的管理工作，但如果市场财经经理遇到实际问题，需要客户关系支撑的时候，便会找客户经理帮忙。
注意，相应的回款指标会分摊到客户经理身上，需要市场财经经理与客户经理相互配合，否则回款指标完不成客户经理也会受连累。
让客户经理端到端地负责整个业务流程，除了提供客户关系保障，更重要的是要在项目投标前期就组织方案经理、交付经理进行方案设计，以及协同市场财经经理、商务经理、投标经理、法务经理等给予支撑，组织大家提供一整套完整有效的交付方案，确保后期交付工作高效执行和及时回款。
过去，我在给B公司做营销变革调研时发现，其回款效率低下，逾期应收账款问题严重。
顾问团队协助B公司梳理了回款存在的问题，针对TOP20（按照金额）延期付款情况，按照把握度30%以下、30%~50%、50%~70%、70%~90%、90%以上，成立了货款清收小组，分别确定催收策略和工作计划，明确责任人；同时制定了应收账款管理制度，明确了应收账款管理的原则、目标、组织与职责、催收方案、评价与激励、队伍建设等。
制度中明确客户经理是回款的第一责任人；对于纳入清收小组的风险应收账款，清收小组收款员是第一责任人，但客户经理仍需全力配合。
相关措施执行后，效果显著，根据B公司2019年年报，其经营现金流增长了76%。
当然，这种回款职责是有限的，并不意味着回款的每一项工作都需要客户经理去做，而是说他需要对回款的结果和质量负责，从工作价值的角度进行全盘考量，真正需要他的时候，他必须全身心地投入，推动工作进展，其他大部分常规性的回款工作按照回款业务流程由市场财经经理负责。
同时，货款清收小组还要总结清收过程中遇到的问题，对合同条款进行回溯，制定相应的改进措施，进一步提升新签合同的质量。
ES：客户群规划的制订和执行者
主要职责：理解客户的战略，洞察客户需求，从客户的角度理解客户业务发展前景和面临的痛点；制定客户群的目标和策略，并管控执行，如果在执行的过程中出现问题，要对目标和策略进行相关的调整。
我在实地走访很多企业时发现，有些公司已经很大了，但对客户经理的定位完全不是基于这个岗位，而是基于个人能力。
这种情况在很多中小企业中十分常见是可以理解的，但是当公司经营规模达到几十亿，甚至走向百亿级别时，从产品到解决方案会变得越来越复杂，如果企业管理者还是喜欢使用所谓的复合型人才，即既能跟客户聊天拉关系，又能跟客户讲方案，在合同签订之后还能参与交付，就会出现一个矛盾，就是这种“独当一面”的人才很难复制，也无法适应公司的大规模增长。
很多企业管理者都欣赏并重用这样的人才，并提出了一个十分响亮的口号：“让一个人干三个人的活，拿两个人的工资。”
这句话乍听起来有几分道理，在一个企业的初创时期，鉴于业务规模、人员数量、成本等因素，这是不得已而为之的权宜之计。
随着公司业务量逐步增长，产品与解决方案变得越来越复杂，此时应该逐步走向专业化分工的路线，不断提升组织能力，否则对公司发展是一种伤害，会阻碍公司健康成长。
一方面，公司没有从组织的综合能力出发，对优秀的客户经理进行专业性培养，这对他的长期发展十分不利；
另一方面，这样的“能人”其实很难寻找和管理，他参与的事情越多，就越容易出错，毕竟没有人能够面面俱到。
但是一旦他犯错，公司却不方便采取相应惩罚措施，毕竟他做的很多事情都不是他的本职工作，属于好心办了坏事，一旦惩罚，容易让他心生怨恨；但不处罚或处罚过轻，又会破坏公司的整体管理规则，产生更加深远的不利影响。
很多公司都过于依赖“能人”，越是有能力、有经验、有资历的人，就越能得到公司的重用，也更容易调动公司的各种资源支持自己的项目，长此以往，就很容易演化成拥兵自重的局面。
而一些能力相对比较弱的人，就调动不了公司资源来满足客户和项目需求。
华为并不强制要求客户经理参与具体的产品解决方案设计，也不考核他是否参加后期的实际交付工作，公司只关注这名客户经理是否在项目中充分理解了客户的需求，并带领“铁三角”团队拿下项目获得订单，赢得客户信赖，这才是一名优秀的客户经理的真正职责所在。
同时，客户经理还必须及时处理方案经理和交付经理提出的客户界面的工作需求，更紧密地联系客户，达成整个团队协同的结果，这些工作要求是要被考核的。
总之， 在铁三角销售法中，最重要的永远是团队合作，彼此配合、协同作战，而非某个能人的单打独斗。
对于解决方案的责任和后期交付的责任，就应该由铁三角中的另外两个角色——方案经理和交付经理来完成。
本文为《华为铁三角工作法》的章节节选，传世智库官方公众号将以不定期连载的形式对书籍的精华内容进行呈现，欢迎大家持续关注。
