ERP后时代，企业财经数字化转型该何去何从？

一、企业在财经管理中所面临的严峻挑战

魏总：作为ERP和数字财务解决方案的提供者，我们观察到，大部分企业无论规模大小，都在数据标准化和治理上面临挑战。

以主数据的统一性为例，即使是那些规模庞大的企业也难以实现主数据的标准化。

我们曾服务过一家年销售额超过6000亿的大型国有企业，他们就存在两套人事主数据，一套运行在ERP中，主要以财务逻辑为主导，另一套则运行在OA中，以行政办公逻辑为主导。

遗憾的是，这两套主数据在整个审批流程中被交叉使用，由于系统过于复杂，如同蜘蛛网般交织在一起，企业觉得将其整合成一套极其困难。这是大型企业普遍会遇到的问题。

无论是中国企业还是欧美企业，最初都是采取部门制，部门之间相对独立，各自制定自己的数据标准，主要考虑自身需求，而对其他部门的考虑较少，因此协同的数据标准很少。

再加上历史原因，IT发展不够成熟，每个部门都自行开发一些系统，这就导致了数据的碎片化，这是许多企业长期发展过程中普遍存在的问题。

还有一种情况是那些正处于高速发展阶段并准备上市的专精特新企业。

在他们的创业初期，生存问题是首要关注的焦点，因此，对于如何规范数据治理等问题，他们并未给予足够的重视。他们最初可能只是寻找一个代账公司，然后再聘请一个会计，甚至可能完全没有IT部门。

企业在不断发展，但他们的IT部门却只停留在基础的网络管理阶段。当这些企业的销售额突破两三个亿，企业规模逐步扩大，问题就开始显现。

如果这样的企业有上市的打算，就需要提供三年的完整数据，从交易到会计，整个过程的数据证据链必须是完整无缺的，特别是在中国，目前的上市审核流程非常严格，这使得这些企业会面临数据不完整、核算不规范等问题。

他们可能需要重新进行过去三年的数据梳理，缺失的数据还需要补充，承载数据的单据缺失，补充证据的难度极大。例如，物流回单丢失，要求物流公司补开几乎是不可能的。

很多企业往往在准备上市的时候才开始进行数据治理，但治理后的数据需要三年后才能真正发挥作用。

这就意味着，他们需要等待三年再上市，这期间可能错过上市的最佳时机，这无疑是一个巨大的问题。

如果企业预见到三年后有上市的计划，那么他们应该立即开始进行规范的数字化转型和财务初始化，实现从业务到财务的数据全面一体化。

这不仅仅是财务部门的事情，实际上，进行财务数字化的过程必须从业务端开始，否则数据源就无法保证准确性。

还有一种情况是已经上市的公司。他们的年报往往发布滞后，而且预测不够精准。深交所严格要求每个季度的季报，必须预测下一个季度的财务结果，并给出一个预测区间。然而，有些公司的预测区间却出现了偏差。

比如，他们预计下个季度的增长是10%~20%，但实际增长却达到了50%或者出现了负增长，这就超出了预测区间，属于重大失误。

这种情况的根本原因在于，业务端的数据无法完整、及时地传递给财务部门，导致预测的不准确性。

这种情况在公司上市后，数据治理的短板依然会被暴露出来。如果这类企业能够将ERP与数字财务解决方案相结合，他们未来的信息披露的及时性将得到显著提升。

例如，原来季报需要在每个季度的28号或30号披露，采用这种解决方案后，可能在15号就能完成披露。

这不仅能提升效率，还能缓解财务部门的加班压力，甚至提升业务部门的工作效率，实现从业务端到财务端的全面提升。

二、中国财经管理的数字化转型：

从财务分析到经营分析的视角转变

财经需要从整个公司的运营视角出发，不只是财务分析，更应该是经营分析。站在业务的视角，结合财务的专业能力来产生一个支持决策的分析体系。

欧美在早期的财务管理相较于我们来说，有着显著的优势。在此，我必须提到SaaS和本地部署的问题。

一些知名标杆企业，选择了全部本地部署，而非使用SaaS，因此他们的IT和财务部门规模相当庞大，但标杆企业的模式不是所有企业都能复制的。所以我们要从财经视角出发，运用业务经营的思维去选择专业软件。

目前，中国的机会在于数字化。随着金税四期的全面实施，发票将全面电子化，银行回单已经电子化，这意味着企业外部的凭证将全部电子化。剩下的企业内部ERP产生的凭证，以及OA等其他地方产生的凭证，本就可以电子化。

这样一来，中国很有可能成为世界上第一个会计全面脱纸的国家。这也将推动中国走向数字化。如果数据治理工作做好了，财务和业务数据实现一体化将水到渠成。

三、ERP的发展特征及趋势

ERP，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台企业资源计划体系。

ERP将生产、财务、销售、采购、库存、人力等环节纳入其中，充分调配和平衡资源，能准确反映企业的财务和经营状况，提高管控效率，降低风险，目前已成为许多企业的运行模式。

陈总：中控的数字化进程始于2002年，那时的概念还是信息化。

从2002年开始，中控组建了一个相对较大的团队，开始自研ERP系统。这套系统非常全面，实现了all in one的概念，包括OA审批、销售管理、CRM、生产管理、SRM等功能，都集成在这套系统中。

随着公司业务的复杂度增加，组织、工厂以及子公司增加，中控也开始了大规模的国际化进程，随后发现原来的系统架构已经无法支撑公司的业务发展。2020年，我们选择将整个系统切换到SAP的ERP系统。

但如果你问到中控的员工SAP的使用情况，可能95%的员工无法回答你。因为除了财务人员和少量供应链员工，其他员工基本没有SAP的账号。

我认为这可能是ERP和整个数字化发展到一定阶段的一个现象：构建一整套以ERP核心，但同时外围大量的单项应用的数字化架构。很多使用SAP的企业，会采取这样的架构。因为SAP的核心模块虽然非常全，但却不符合中国人的使用习惯，特别是对于领导层。

随着业财一体化的推进，财务部门使用SAP也在逐渐减少，特别是在传统的财务会计业务上。对于一些企业而言，基于项目维度的概算、预算、核算、决算是非常重要的，同时基于项目的归集，建立行业、区域、产品的各种利润中心的多价格核算经营体系，是一个非常复杂的逻辑，仅靠SAP很难完全支撑。

目前ERP系统在企业运营中仍占据核心地位，但其在整个业务流程中的实际操作却相对较少。

然而，所有的数据最终都会汇聚至ERP系统，形成各类凭证，以支持企业的报表生成，包括合并报表等。

陈总：观察当前的ERP市场，可以发现市场已经被几大巨头所主导，包括用友、金蝶、SAP和浪潮等，这四家公司的市场份额已经超过了90%。

其中，用友的市场份额接近40%，这个比例相当高。当然，SAP在中大型企业中的市场份额也非常高。

如果我们想要了解ERP行业的发展趋势，就需要研究这些巨头们的发展方向。我认为，目前有三个显著的发展趋势。

目前，所有的ERP厂商都在推动云化进程，无论是公有云，还是面向中小企业的SaaS，或者是私有化部署的订阅式SaaS模式。

云化的模式有很多，但所有人都在朝这个方向努力。

尽管云化的推广目前还面临许多问题，但各大厂商仍在积极推出针对中小型企业的解决方案。由于费用考虑，中小型企业可能更容易接受公有云的逻辑。

而对于大型企业，由于信息安全等因素的考虑，他们可能会更谨慎地选择公有云，或者选择私有云部署的方式。这种方式相对灵活。

例如，我们选择了SAP的一款名为"ByDesign"的云产品，用于覆盖我们在海外的子公司，然后再与整个系统进行集成。

无论是用友还是金蝶，他们都推出了自己的平台，如用友的IUap平台和金蝶的苍穹平台。

这些平台已经涵盖了非常多的内容，包括低代码、数据的平台等，他们希望通过这种方式扩展ERP的覆盖范围。

一体化就是"All in One"的概念。特别是在推出面向中小企业版本的时候，他们会推出类似于"票财税费银档一体化"的产品，即在财经领域内，你需要用到的功能都通过一种一体化的产品来提供。

这可能是我目前看到的ERP大厂商的发展趋势，可能也是后ERP时代的发展方向。因为后ERP时代，可能会有很多企业有数字化转型的需求。

我们前两天也邀请了很多CIO一起进行了关于数字化转型的研讨，我们发现ERP这个词汇在整个讨论过程中出现的频率相对较低。

然而，这并不意味着在数字化转型的过程中，ERP的重要性有所降低。相反，在这个时代，我们可能需要对ERP有一些新的理解和期待。

在数字化转型的市场环境中，我们可能需要一些新的，无论是后ERP还是数字化的新产品或体系来提供支持。

四、ERP主战场发生迁移，中国应该如何应对和适应？

宋老师：中国的ERP发展历程与欧美企业的发展历程存在显著的差异。欧美社会经历了200多年的工业化进程，从100多年前泰勒提出的专业分工图，到60年代管理会计的出现，再到70年代产供销协同概念的出现，西方在这个漫长的过程中沉淀了一整套社会性的、标准化的企业管理体系。

与此同时，中国的工业化进程却是一个速成的过程。从1992年的改革开放，到2000年加入WTO，我国的企业现代化才开始高速发展。

如今，中国已经成为世界上的制造大国，并正在向制造强国迈进，ERP的主战场也开始从欧美转向国内。

我们发现，欧美的一些管理思想在引导中国向制造大国、强国转化的过程中，已经变得不太现实。

因此，我们需要深思，在中国由制造大国向强国迈进的过程中，中国的软件企业应该承担什么样的使命？

在ERP主战场发生迁移，欧美不再继续快速迭代ERP版本的时候，我们应该如何应对和适应这种变化？

魏总：我们可以将ERP大致概括为两类，一类是制造业ERP，一类是服务业或非制造业ERP。制造业ERP的主流产品如SAP、金蝶、用友、oracle、浪潮等，他们的典型架构是会计加MRP，即ERP，这是目前制造业ERP的基本架构。

随着中国服务业的崛起，非制造业的ERP也开始崭露头角。这类ERP主要解决业务部分，但其会计部分仍然使用制造业ERP。

例如，某家公司自行开发ERP，但其总账部分仍然使用新中大的A3，即ERP的财务会计部分。

这实际上揭示了非制造业已经开始对ERP进行改革，但这些改革并未完全实现，因为非制造业ERP无法大面积复制，原因在于非制造业太过细分。

中国的电商ERP在全球领先，因为中国的电商规模最大。然而，这些电商ERP公司如聚水潭，尽管得以在香港上市，但仍亏损严重。

因此，我们仍然需要关注制造业ERP，这是我们的核心，特别是中国现在是制造业第一大国。

制造业ERP的变革应由中国人来完成，因为欧美的制造业比重越来越低，他们的创新动力已经减弱。

中国的ERP巨头如用友和金蝶，依然面临诸多挑战，他们积极追逐市场上的新概念，推出了很多创新的产品和服务。然而，他们在制造业的核心竞争力上还有待提升，这是一个需要关注的问题。

SAP之所以强大，就在于他们在制造业部分的优势，以及会计部分的成本中心逻辑。

因此，中国的ERP软件，无论是用友还是金蝶，他们在国际化和制造业的核心竞争力上都存在挑战。

这就是中国ERP面临的现实，无论他们如何改变，如何创新，都需要解决中国特大型超大型制造业的瓶颈问题。

对于制造业，特别是复杂的制造业，我认为核心系统一定是本地部署，因为这些企业的特点是对实时性的要求强，数据量大且复杂，且交互频繁。

企业内部的分工细致，上下游部件之间的交互也非常频繁，还会出现大量的调剂，这些都决定了它需要本地部署以保证反应速度。

而如果使用云端，由于其不确定性，可能会导致系统在数据量大的公司同时拉取计划时崩溃，运行速度极慢。

因此，我认为未来轻型的业务可以使用SaaS，而重型的业务则需要使用本地部署。

以我们公司的每刻会计电子档案系统为例，我们主要采用本地部署，因为大企业不可能将档案放在云上。

尽管在云上调阅场景方便，但由于调阅频率不高，且所有的数据都在档案中，因此企业一般不愿意将其放在云上。

同样，对于ERP和核心的会计系统，也不愿意将其放在云上，因为所有的数据都在上面。这些都是内部系统，我们内部人员使用，因此我更倾向于在本地部署。

我的老东家使用Oracle，全球都在使用。无论在哪个国家开设公司，我都会设置全套的ERP流程和模块，账号设好，从业务到财务全部在上面。海外的公司可以通过远程登录，使用VPN登录，如果带宽不够，我们可以购买网络加速。

我们不会为海外和国内分别搞两套系统，所有的HR使用的所有系统都是同一套。当然，对于不同的会计准则，我们可以在电子表格中调整好语言、科目、格式，然后导入，报告就可以出来了。

传统ERP的核心架构，即会计与MRP的结合，具有很高的价值。

我们需要对其进行一些调整，包括将MRP与会计分离，将生产排程与Mes分离，然后将MRP模块、产销平衡模块和生产排程模块整合，构建一个完整的供应链计划软件，这样的软件将整个供应链计划纳入其中，就不会有任何遗漏。

对于规模超大型的制造业来说，大型复杂的制造企业一般是通过ERP的MRP、mes的生产排程计划和产销平衡计划集成在一起，来实现完整的供应链计划，但计划效果可能会大打折扣，这是目前大型制造业最大的痛点。

另外，随着企业数据量的增大和数据复杂度的提高，以及产品丰富度的增加，物料号的增多，bom复杂度和bom层级的增加，以及替代料的增多，这些都使得MRP的运行变得更加复杂。

目前的SAP和oracle的架构，理论上无法处理这样的复杂性，通常需要将数据拿到外部进行计算，然后再将结果推回去，这个过程通常需要3~6个小时。

我认为未来的ERP，无论制造业的规模有多大，MRP的运行时间最多只能是半个小时。同时，运行MRP的时候，不能影响其他模块的工作。

目前的ERP，由于将会计和MRP放在一起，导致一旦MRP开始运行，供应链部门，比如仓库计划、财务会计，这些部门都无法正常工作，因此MRP只能在晚上运行。

如果我们将会计和MRP分开，那么这个问题就可以得到解决。

会计部分其实就是总账，再加上一些台账，比如采购应付台账、销售应收台账、库存台账、固定资产台账以及成本台账。这些台账与供应链有关的计划有关联，比如采购订单、成本模块与生产计划以及生产任务单有关系。

只需要将有关系的数据推过来，就不会影响到其他部门的工作。只有这样，我们才能真正地去颠覆，真正地去重构ERP。

然而，现在的问题是，许多企业都想做到大而全，既想在内部实现全面覆盖，又想在外部扩展，这就导致了系统的复杂度大大增加。

事实上，我们已经有过这样的经验，我们正在服务的一家公司就试图开发一个大而全的系统，但是一旦用户量增加，系统就会变得非常复杂，特别是在进行大量的二次开发后，尤其是报表的二次开发，一旦报表的计算逻辑变得复杂，系统的运行速度就会变得非常慢。

这是我对这种情况的理解和结论，虽然我没有使用过他们的产品，但是从他们追求的目标来看，我认为他们必然会遇到这个问题。

因此我认为，未来的趋势一定是将传统的ERP一分为二，将会计部分独立出来，供应链计划也独立出来，供应链计划将来就可以称为ERP，这就是供应链4.0时代的制造业的ERP。

而我的会计模块可以与任何人接口，无论你是制造业的ERP，还是电商的ERP，或者是商业物流的ERP，都可以接入。

未来的ERP会越来越细分，即使是制造业的ERP，也会有业财融合的趋势。

五、财务与业务数据一体化

宋老师：财务数字化这方面做得比较好的标杆公司是华为，它投入了大量的人力物力来做这个工作。在财务领域的发展过程中，强化了几个能力。

首先，他们搭建了一个全球统一的财务平台，实现了全球财务数据的实时同步和透明化，这提升了整个企业的运营效率并降低了成本。在这个过程中，他们使用了大量的云计算、大数据、人工智能等前沿技术来支撑全球财务数据的实时同步和查询。

有了这些前沿技术，我们可以通过平台进行分析预测，从而帮助企业制定未来几年的战略决策和规划。

这是我想强调的第一点，即搭建全球统一的财务平台对整个企业运营具有重大价值和意义。

在财经领域，业务和财务是天然相连的。

企业的数字化转型和商业模式的持续重构，实际上对财经的管理能力提出了更高的要求，需要让财务更敏捷、更智能地赋能业务，并为科学决策提出更高要求。

我们必须充分考虑业财一体，让财务的管理理念渗透到业务管理过程中，以更好地落实财务要求。

标杆公司在进行数字化转型之前，会重点强化使用先进的数字技术优化流程。例如，标杆公司开发了自动化审批系统，实现了财务审批流程的自动化。

这个系统还可以根据审批流程的不同阶段自动发送提醒通知，并允许财务部门追踪和管理审批进度。此外，标杆公司也采用数字化技术优化流程，建立了自己的电子发票系统。

在注重流程共享的同时，我们也要注重数据的共享，让数据驱动我们的决策。例如，标杆公司在财务领域通过数据分析和挖掘技术寻找利润增长点和成本削减点。

如果数据不清洁，我们很难识别利润增长点和成本削减点。

同时，在市场营销方面，标杆公司通过分析客户需求和行为，找到潜在客户，制定适当的营销策略，从而提升客户满意度。

宋老师：最后，我想谈谈信息安全。在进行转型的过程中，最大的风险就是信息安全。

为了应对这一风险，标杆公司采取了多种技术和措施，包括身份认证、访问控制和数据加密等，以确保敏感数据的安全。

这些都是标杆公司在企业业务运营和财务运营结合过程中的一些改进措施，我希望这些能够为各位企业家在财经运营上提供一些新的思路。

今年，传世智慧有幸深度参与了中控的数字化转型过程，与中控的团队并肩奋斗了很长时间。在这个过程中，我们共同面对挑战，共同寻找解决方案，不断探索和尝试新的方法和技术，以实现中控的数字化转型目标。

通过与陈总团队的紧密合作，我们不仅积累了丰富的实践经验，也从中学习到了很多新的思路和方法。这些经验不仅对传世智慧是一笔宝贵的财富，也对我们未来的工作有着重要的启示和指导意义。

在未来的数字化转型道路上，我们相信中控将会继续发挥其独特的优势，不断探索和创新，为实现更高效、更智能的企业运营做出更大的贡献。同时，我们也期待与更多的企业合作，共同推动数字化转型的进程，为未来的商业社会注入更多的活力和创新力。