实战案例 | 打单过程中，项目失控如何拉回正轨？

李老师：这位同学的观察非常敏锐。

做过销售的人都知道，打单过程起起伏伏、惊心动魄。有时候以为成交唾手可得，结果却经常会反转，以至于成本不断增加，甚至还会影响当年的订单KPI。

作为标杆企业多年销售经验的结晶，铁三角运行机制可以帮助我们解决这个问题。

铁三角运行机制明确了我们如何组建铁三角，并详细阐述了每个角色的职责，包括Sponsor、PD以及AR（客户经理）、SR（方案经理）、FR（交付经理）等，明确规定了如何通过公司发文来确定项目等级，并在商机形成、内部立项后，配置相关资源。

图源：《华为铁三角工作法》-“铁三角”销售法示意图

此外，铁三角运行机制也在各个环节设计了相应的标准动作，比如必须做客户洞察、形成周会纪要等。

设计流程的目的不在于控制，而是为了提高项目的赢单率。

每个流程和模板背后都是对成功经验的总结，目的是为了让团队“站在巨人的肩膀上”工作。

为什么标杆公司的“销售小白”仅用了4年时间，就能成为上亿美元大项目的“操盘手”？其背后正是离不开铁三角机制的高效运作。

这些是优秀企业实践沉淀下来的经验，同时也已经在其他优秀企业的身上得到了验证。

通过可控的行为来管理不确定的未来，才是我们的最终目标。

李老师：实际上，这种情况在很多企业都会遇到。由于交付团队的资源和精力有限，他们大部分时间都忙于交付工作，因此在售前阶段如何高效支撑项目运作是一个挑战。

从组织层面看，既然公司已经发文明确项目需要采用铁三角模式，并指定了FR，在这种情况下，即使再忙，FR也需要参与项目组的例行运作。

铁三角的运行机制要求FR全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并发表自己的专业意见。

在这个过程中，FR必须发挥主动性，主动思考和提前介入是提升团队整体效率的关键。

一是主动提前介入项目，把交付的经验带到前端，跟铁三角团队讨论方案，跟客户澄清需求。

只有把前期工作做得越细致、越深入，后端方案的可交付性才可能越高。

二是随着项目的积累和实践，FR要学会主动拆解工作，并形成具体的标准动作。

在项目的积累下，FR可以明确知道在何种情况下介入项目，以及介入哪些环节能够有助于项目的顺利交付，也就能合理分配自己的时间和精力。

铁三角之间必须加强协作。如果FR只是一味地等待召唤，AR/SR也不知道什么时候寻求FR的帮助是合适的，就会导致效率低下和沟通不畅。

李老师：本质上，这是一个资源分配的问题。

铁三角通常包括AR、SR和FR和三个关键角色。在大项目中，这三个角色可以明确分工，协同作战。

但在中小型项目中，由于资源有限，可能无法为每个项目配备完整的铁三角团队。这时，我们需要思考如何灵活调整这一模式。

首先，我们还是要理解铁三角的核心逻辑。

在以客户为中心与营销四要素之间，铁三角起到了桥梁作用，但在资源受限的情况下，一个角色可能需要兼顾多个职能。

例如，在只有AR的中小型项目中，就需要转变思路。

AR既要从销售的角度考虑客户需求，也要从技术的角度评估方案可行性。同时，他还要以交付人员的身份把控交付质量、项目盈利性以及客户关系的深度拓展。

另一方面，我们需要构建和完善LTC流程。通过流程节点识别项目等级，以便于妥善分配资源。通过固化流程中的这些关键节点，并确保专家评审的参与，我们可以在不增加过多资源投入的情况下，实现所有项目的高质量运作。

图源：《华为铁三角工作法》-LTC主流程与铁三角

这种灵活运用铁三角运行机制的做法，实际上给销售团队带来了深刻的变革。

这种变革不仅有利于单个项目的成功，也有助于提升公司整体的项目管理能力。

李老师：铁三角运行机制要求大家要做很多标准动作，无论是进行客户洞察还是撰写项目策划报告，严格执行的过程其实并不容易。

虽然过程可能会花很多时间和精力，甚至有时候让人感到很烧脑，但正是这种挑战带来了蜕变和快速成长。

在每一次的认真完成，都在帮助我们深化思考，提升能力。反复的实践，就是在不断地不断增长知识、增加智慧、增强本领。

我们总说，能力强的人都是一样的，能力不行的人各有各的不行。

设定标准化流程的目的是把个人英雄的优秀行为分解为标准化动作，设置成不同的节点，配合以相应的机制，由其他人共同完成，这也是将个人能力变成组织能力的过程，同时也能降低企业对个人能力的要求。

也许某个员工能力出众，他能迅速达到90分、95分的高水平，但运用这个机制，即便是普通员工，也能稳定达到80分以上的表现。从公司角度来看，这就极大地提升了整体竞争力。

在效率问题上，我们可以利用数字化工具，提升沟通效率，同时确保整个运营过程的规范性和流程化。

比如，我们某个服务的客户在推行铁三角运行机制的过程中，为了提升效率，他们自主开发了一款会议管理软件APP。在以往，销售管理部门开会后需要整理会议纪要，并追踪其中的待办事项。

然而，有了这款APP后，我们可以在会议结束时直接分配具体的待办任务，明确责任人和完成时间。这样，我们就不再需要专门的销售管理岗位来整理会议纪要，并逐一催促任务的完成情况。

从长远来看，流程化管理必然是高效的。

标准化流程让每个员工都能高效执行任务，够让员工聚焦客户价值，在什么时候做什么事，先干什么后干什么，应该达到什么标准，提升企业效率和竞争力。

关键在于我们的态度和选择：是将这些标准化动作视为例行公事，还是视为促进项目成功和提升个人能力的工具？

李老师：从2009年开始，标杆企业开始提炼并实践铁三角运行机制。经过十多年的发展，他们的整个公司组织、业务流程、管理体系以及IT系统基本都是围绕这一模式运作的。

尽管时间已经过去了十多年，但具体到某一个项目运作时，他们依然采用的是我们所说的铁三角运行机制，没有太大的变化。

这个稳定性意味着什么呢？首先，铁三角模式不仅仅是简单地明确AR、SR、FR的角色就完事了。

随着我们业务体量的增大，我们会更加明确不同客户群体和不同AR的适配度。同时，我们的SR可能会越来越专业化，根据产品技术的纵深和分类来设定。在标杆公司的早期，SSR（服务解决方案经理）这个角色是不存在的，但随着服务业务的增长，才增加了这一角色。

这么多年下来，随着业务的扩展和深入，铁三角的核心逻辑并没有改变。它依然是在一线，在最贴近客户的地方，形成我们的精兵作战模式。

图源：《华为铁三角工作法》-2009 年至今，华为“铁三角”销售法从全面运行走向成熟

同时，在中台和后台，我们需要有整个管理体系来支撑一线的运作。

例如，我们需要明确谁来负责对AR进行赋能和管理，谁来提升SR的专业能力，以及如何提升FR的标准动作并进行资源配置。人力资源也需要不断思考如何确保铁三角运行体系更加顺畅、高效。

此外，数字化系统也在持续支撑铁三角的运作。比如，通过构建“云”平台，将标准解决方案放在云端。这样，一线同事可以直接在云端查找标准方案，快速形成定制版方案，满足客户需求。这种数字化支撑使铁三角运作更加便捷。

关于何时会有新的变化，我无法给出确切时间。但我认为，铁三角运行机制的升级和优化是永无止境的。

就像标杆公司，即使现在业务逐渐庞大，他们依旧没有抛弃铁三角运行机制，自2013年LTC第一阶段变革成功结束后，他们仍在不断优化LTC流程。

如果企业认定这套工作机制适合自身的业务场景，那么我们就应坚定不移地实施并持续优化我们的管理体系、业务流程、配套制度和考核激励体系，以及IT平台的建设。

多年来，标杆公司之所以能够保持业务量的高速增长，并在恶劣环境下依然保持利润增长，其优势就在于他们出色的管理体系。

这样的体系能让个人快速成长，同时形成超越竞争对手的核心竞争力，激发源源不断的发展动力。