一个组织建设好后，打乱它，重新调整后，再打乱它！

我在拉美地区工作的时候，结识了一个特殊的朋友。他是欧洲一个通信设备公司在我们那个区域的总裁。说我们的关系特殊，是因为我们两家公司是竞争对手。我们两个人经常在客户的办公室外相遇，有时他先进去和客户会谈，有时是我先进去。总之，每次都是见两次面，不管是不是在客户的面前说了对方的坏话，见面时总是要问候一下，问候多了，就熟了起来，偶尔也会相约去吃饭。

在一次吃饭的时候，他突然问我说：“你的公司是不是最近从我们公司偷了东西？”我听了很诧异，问他为什么这么讲。他回答说：“我公司的组织结构是在全球建立七个片区，最近看到华为的组织结构也调整成七个地区部。难道这不是华为从我们那里偷的吗？”我听后很生气，但的确我们正在做这样的组织结构调整，我一时不知道该如何回答他。

过了两年，我们又一起吃饭时，我想到了这件事，就对他说：“我发现你们公司正在偷我们公司的东西。”他也很诧异，回问我为什么。我告诉他：“华为在前两年把七个片区拆成了十几个地区部运作。而你的公司也正在做这件事。显然这个想法是从华为偷来的。”他涨红了脸，也不知道如何回答我。看着他窘迫的表情，我可算解了气。

后来我们两个人都调走了，一晃好几年都没有见面。时间到了2015年的2月，我去巴塞罗那参加每年一度的移动通信展，途经荷兰阿姆斯特丹转机，当我走上飞机，竟然发现这位老朋友坐在我的邻座。

我们两个人见面都很兴奋，又攀谈了起来，谈着谈着，我又想起了关于“偷东西”这件事，就对他说：“据我所知，你的公司还在偷我们东西。”他连忙问为什么，我回答他说：“华为这几年一直在做地区部的合并工作，听说你们公司也在做这个工作，这是不是说明你的公司还在偷我们东西啊？”我谈完后，我们两个人都哈哈大笑起来。其实这个问题的本质，并不是华为从这家公司“偷东西”，或者那家公司从华为“偷东西”，而是两家公司不停地调整自己去适应市场对自己的要求。

这种调整的过程就是，当一个组织建设好后，打乱它，待重新调整后，再打乱它。

管理学家经常讲，组织的发展路径呈现螺旋上升的曲线，这个曲线的拐点就是治中求乱的过程，而平滑处就是一个乱中求治的阶段。

如果从公司管理上来区分企业的发展过程，那么华为的发展可以分成两个阶段。

公司从成立到成长的很长一段时间里，都属于粗放型经营阶段。

我刚进入华为公司时是在开发部工作，后来进入中试部。作为基层技术人员，我们的工作都是主管安排的，目标也是主管给我们的。把主管交给我们的工作做好，就是我们对自己的要求。那时我们对于经营两字根本没什么概念，对于产品，只有进度、性能和质量这几个简单的要求。

在那个时代，开发部门的主管们对于经营的理解也比较浅显。产品立项时，也都会有立项报告、规模利润和成本的预估，但实际工作中，哪个项目组能最快地把产品推出来，产品性能比竞争对手的产品强，产品在市场上不出问题，这个项目组就会收到好的评价！因此当时没人对仔细经营产品感兴趣。

后来我们又发现，产品卖得好很重要。如果产品卖得好，销售规模大，我们就会受到公司的重视，人员更容易得到补充，项目组的骨干也就更容易被提拔。因此华为的开发项目组对市场的支持是很大的，支持的原因是要双赢，市场卖得好，项目组才会好。

在市场当中，竞争是在所难免的。不要说我们的大部分产品，都是别人先有，我们再有的，即使是当时我们自己创新出来少数的独特产品，出来几个月后，别人也会纷纷推出来。大家都想把产品卖给客户，除了性能和质量外，价格也会成为一个重要因素。

既然要比价格，自然就会引导大家对产品成本的关注。于是尽可能降低成本，又成为研发项目组的一个关注重点。由于成本对产品的市场竞争力影响很大，因此研发项目组会在这个问题上做重点投入，时间长了，持续降低成本的能力就成了华为研发的一个核心能力。在这个阶段，研发项目组对于支出的管理也是粗放的。在项目开始的时候，项目组也是有预算的，但这个预算更像预估，因为当时我们大家的想法很简单，没钱了就向公司申请，至于是不是已经超出了预算，大家都没怎么关注。

在网上，有很多华为早期敢于在产品研发上投资的故事，故事的大致情节都是雷同的，任总及公司的管理层敢于在产品上投资，研发项目组的人不管要多少钱都尽可能满足，即使浪费了也在所不惜。其实背后的原因是这样的，公司也不知道投资一个产品的准确预算是多少，因此选择了相信项目组。而项目组的人也不是只知铺张浪费，那时的大家都认为，该花的钱一分不少地花，不该花的钱一分不花。我当时的感觉是，大家在把事情做好的前提下，还是在尽量想办法为公司省钱的。

我在市场体系工作时，对于管理发展过程的认识也大致如此。在我刚刚进市场部的时候，只知道一项目标，就是销售目标。做产品经理的时候，领导会给我划一个区域，自己去规划那个区域的产品拓展和项目支持。在交代工作的时候，领导会给我一个目标值，感觉那更像一个参考值，你努力工作了，没完成，只要清楚原因，也就过去了。你大大超额了这个目标，领导也会看你其他方面的工作，如果他认为你的结果有点儿像天上掉馅饼，也不一定就给你好评价。

后来我被安排去做客户经理，也被分配到一个区域了，这个区域要比我做产品经理的时候具体得多，也小得多，产品经理负责的区域是以省为单位的，做客户经理时，是以地区为单位的。这时我们对于客户经理的管理，更有点像承包制，给你个目标，不管你卖什么产品，只要你达到了，你就算完成任务了。如果你超额完成了目标，也别想歇下来，领导会给你更多的目标，让你去完成，当然，在年底考评和奖金分配时，领导会考虑你超额完成目标这一点。

我也做过另外一种客户经理，那时叫片区客户经理，不用负责具体区域，但会被安排去做具体项目，这些项目一般是大项目，对公司或代表处的意义比较大。这时我的角色更像是机动力量，而给我的目标也很简单，就是拿下项目。

从以上的分享你可以看到，我们在销售领域一开始只有销售目标。在谈到具体项目的价格时，我们会根据公司给办事处的授权来谈，权限以内，只要经办事处主任同意即可，超过权限就找相应的产品部，如果还是无法达到客户要求的足够低的价格，那就向市场部总裁做汇报，这就是我们当时的流程。从这一点你就可以看出，客户经理向公司要价格的原因，不是为了利润，而是为了项目成交。

那么，针对诸如付款方式等合同相关的其他条款，华为采用的是基线方式。所谓基线方式就是华为有自己的合同范本。我们与客户的合作项目采用华为的合同范本签署。客户有自己的法务部门，一般会根据自己的情况对合同做些修改，我们将客户的修改情况上报，公司同意，就签署合同。否则，就按照公司的意见与客户再协商，直到双方都同意为止。从这个过程你也可以看出，其他合同条款，也是由公司集中管理的。

由于当时的客户经理只为销售目标负责，一旦出现其他问题，协调起来就自然不那么顺畅。首先是回款问题，回款关系到公司的生命线，因此公司首先把回款指标下达给了客户经理，但效果还是达不到公司的要求，于是成立了一个回款部。这个部门不是取代客户经理的回款职责，而是帮助他们加快回款，后来这个部门又负责融资，很好地提升了华为在这方面的竞争力。其次是收入问题，按照财务准则，并不是所有订货额都会转成收入，以通信行业为例，只有经客户验收后才可能形成收入，而收入是形成公司财务报表的基础。为了解决这方面问题，公司又将收入作为指标下达给客户经理。

总之在粗放经营阶段，公司将各个部门的关键职责转化为各个部门的目标，而涉及公司总体经营结果的目标则由公司统一负责。这种管理方式的优点很清晰，让各个部门聚焦在自己的主要职责上面，比如研发，就是把产品开发好，销售就是把产品卖出去。

当公司规模不大的时候，公司可以清晰地了解各个部门的工作，各个部门也能看到自己的工作与公司整个经营结果之间的关系。这种管理方式是有效的，华为的发展本身就证明了它的有效性。

但是随着华为的规模进一步扩大，各个部门的工作也进一步细分，各部门已经很难看到自己的工作与公司最终结果之间的关系。在这种情况下必须提升各个部门的经营意识，才能保证整个公司的经营结果。

公司在这个阶段的管理变革是有序进行的。

1996年，华为开始制定基本法，通过基本法，大家统一了思想，为下一步的变革奠定了基础。

1997年，华为开始了大规模的流程变革，从国外引入了先进的管理流程。这一工作的本质是用流程将各个部门拉通，为公司的最终结果负责。在流程建立的基础上，通过流程梳理岗位角色，进行组织变革，使组织更适于业务发展。同时，按照流程中的职责为各级组织设置目标。

从2005年开始，公司进一步明确了各部门的经营职责，将各部门转变为责任中心。

华为首先将过去的市场体系和研发体系转换成商业单元，具体地说就是要求代表处和产品线为经营结果负责，而不是仅仅为某些指标负责，在华为内部被称为BU（经营单元）。后来华为的服务部门也被定位成经营单元。

从2011年开始，华为公司设立运营商BG、企业BG和消费者BG，这三个BG，分别以运营商客户、企业客户和消费者为中心，并且为经营结果负责。后来，华为又成立了云BG，为客户提供云服务，同样为自身的经营结果负责。

近几年，华为采取了一些新做法。对于这些做法，外界觉得很新奇，很多人问我为什么？其实原因很简单，这些做法的本质就是打破过去的平衡，继续前进。

炸开人力资源金字塔

经过三十多年的努力，华为建立了比较完整的人力资源管理体系，我们也称之为金字塔。这个金字塔是华为在人力资源领域探索、学习和实践的结晶。它有效地解决了华为人才的选用育留问题，为华为的发展做出了重大贡献。

那为什么要提炸开人力资源金字塔呢？

炸开的目的首先是优化，华为要继续引领全球ICT产业，需要很多过去没有的人才。

前一阶段看到网上在报道华为的天才少年，为什么一个刚刚毕业的学生，就能在华为拿到上百万的年薪。这并不是华为要提升新员工的收入水平，而是吸引更多的天才少年来华为。华为的技术进入无人区之后，需要做大量的技术突破工作，这些工作不是仅靠普通的开发工程师或程序员就能完成的。华为希望能够通过引入天才少年来加快技术的突破工作。

其实天才少年的引进政策只是外界看到的部分，华为炸开人才金字塔是为了引入更多的外界专家和人才。过去华为的人才主要是自己培养的。华为大多数人的成长道路趋同，那就是一群一贫如洗而又有志向的年轻人，通过自身的努力，改变命运的故事。

华为要用世界上最好的人创造世界上最好的解决方案，因此我们需要引入大量的业界专家。这些专家有技术方面的，也有管理方面的。为了让这些专家愿意来华为并能够在这里更好地工作，公司需要调整自己的人力资源政策来适应这个变化。

还有一个方面是晋升制度，华为在过去三十多年形成了完善的晋升机制，如果你在一个工作岗位考评成绩不错，每半年可能升一等，三等为一级，如果你的考评成绩是优秀，就可以升两等。在新的形势下，华为公司需要加快优秀人才涌现出来的速度。因此采用了破格提拔的策略，破格的含义就是可以超越平常的提拔速度。

在华为的2012实验室有这样一个案例，一位刚来不久的技术人员，在很短的时间内解决了一个芯片领域的难题，这个难题是专家花了很长时间都没有解决的问题。2012实验室决定破格提升其个人职级。

2012实验室的管理团队经过讨论，决定给这位员工破格升三级，三级在华为的管理序列当中，相当于一个员工工作五年才可能积累的晋升资格。但就是这样的升级速度，任总知道后还不满意，他希望管理团队能考虑给这个员工升五级。

仅2019年一年，华为就破格提拔了4000名员工，为优秀人才和干部提供了快速成长的通道。破格提拔对于员工个人显然是很大的激励，对整个公司也带来了正向的力量，大家减少了论资排辈的想法，多了通过奋斗争取更多进步的雄心。这也加快了华为“新陈代谢”的速度，在这个创立了三十多年的公司，你仍旧可以看到30岁就管几十亿元业务规模的代表，40岁左右就负责公司一级部门的地区部总裁，组织活力明显加强。

经过三十多年的努力，公司已经逐步建立了良好的分配体系，正是这个分配体系推动公司发展到今天的规模。

近些年，公司对于分配体系正在做新的变革，以解决公司未来的发展动力问题。公司过去的分配机制是由上往下的分配制。经过公司上上下下一年的努力，取得相应的经营结果。等到财报出来后，大家知道公司创造的利润。于是公司开始分配这个利润，首先划出一部分钱用于股权分红，剩下的钱作为奖金。接着开始分配奖金，集团先留一部分，然后分给各个一级部门，一级部门再综合平衡一下，分给二级部门。以此类推，最后分到每个人的手上。这种分配方式是由上到下的，奖金是由上面分配而来的。

现在公司正在做的变革是将奖金分配方式由上至下改为由下至上。这样做的假定是，公司所有的收入和利润都来自与客户合作的项目，而项目又是公司最小也是最基本的经营单元，公司对于项目的经营采用概算计划，即预算和核算管理，建立了这套管理机制后，公司对于项目的进展状况以及项目进展与财务指标之间的关系非常清楚，在此基础上公司开始推行以项目为核心的奖金分享制。

这种分享机制以项目进展为主线，根据项目进展中的各个阶段进行奖金分配，这样便保证了奖金分配的即时性。奖金根据项目组人员的贡献进行分配。这种情况下，一线代表处人员的奖金就来自他对于项目的贡献和支持，加入的项目多、贡献多，自然奖金就多，反之就没有奖金。

我在华为代表处听到了这样一个案例，在新奖金政策开始实行的时候，代表处的平台部部门之一的合同评审部人员还像过去一样工作，等着一些项目组的人员把合同报上来评审，但他们很快发现按照新政策自己的奖金很少。因此他们马上转变工作思路，由过去提出问题的人转变为解决问题的人，主动服务于项目组。通过了解项目组的需求，以及为需求准备解决方案，大大减少了项目评审时间，并且提升了项目评审效率。这些工作让项目组感受到了帮助和支持，项目组一开始便给他们分配奖金。

获取分享制使一线人员全心全意关注客户需求，并将客户的需求转化为解决方案，从而为客户创造价值。为客户创造的价值越多，他们可能分享的价值才可能越多。

推行获取分享制也是为了推动公司机关部门的职能转变。根据公司的组织结构，在代表处以上有地区部和公司机关两级组织，过去这两级组织的职责是管理代表处，这里说的绝不仅仅是公司市场部总裁和地区部总裁。一般地区部机关和公司机关的员工同样定位为管理岗位，负责给代表处布置工作和要求代表处交报告。

在目前这个阶段，地区部和公司机关的奖金还是采用分配方式，但二者同级别员工的平均奖金会大大低于一线，从而牵引更多的人去一线作战。

未来地区部部门和公司机关部门的奖金大部分来自一线代表处利润的分享。至于分享的多少则来自这些机关对代表处的支持力度。这种由代表处来给地区部和公司机关分奖金的方式，将非常有助于地区部和公司机关从管理职能向服务职能转变，使二者变成服务型组织。

王维滨

原华为全球传送网产品线总裁

《没有退路就是胜利之路-华为文化之道》作者