保供应、降成本｜实战全过程回顾
12月，A公司的采购到货及时率由40%提升到90%，采购成本下降率为6.2%。至此，9个月的供应链变革项目告一段落，A公司基本达成了“保供应、降成本”的变革目标。
把时间倒退到9个月前，我与传世顾问团队正式进场……
深度调研，找准问题
我们在进场后，花了一个月，调研了A公司采购相关的九十多个员工，包括公司决策层、高管、各级领导、供应链业务相关的业务部门和骨干员工。很多人都对公司供应链体系的残缺和问题提出了看法。在调研中，我们总共统计出五百多个问题，最后经过分类、归纳，生成了15个核心问题，输出了调研报告。
客户本身对自己的问题是有认知的，这个报告和客户本身自察的问题基本一致，而我们咨询顾问就是把这些问题的内核和本质找出来。
我觉得咨询顾问就像是企业的医生一样，调研报告就像是企业的体检报告，体检报告必须要直指病症，才能让客户察觉到问题，也愿意配合医生去治疗。如果诊断出了错误，后面的对症下药都是空谈。
接下来我们开了一个调研报告的最终评审会。得益于与客户达成的共识，这次评审会达成了一个对变革宣贯的效果。
客户在此前提到的采购价格高、管理复杂、物料供应跟不上生产等问题，基本可以在此次报告中找到根源：
01 A客户主要的业务模式是ETO，即按单设计、一单一议，这种模式一般适用于小批量、定制化的生产，工作流程上也需要特殊处理。这意味着每个订单都要招标，一年要招投标上千次，使得效率降低。
02 A客户研发标准化做得不够，物料种类比较多，例如螺丝和钢管，就有好多种不同的大小和规格，每一样都只采购一点点，工作难度和管理难度也增大。
03 供应商数量太多，而且由于每次采购批量小，每个供应商的合作金额都很小，A公司无法成为供应商的主要客户，双方无法形成战略联盟，得不到相应的重视，所以供应商也不会提供更好的服务，价格也谈不下来。
......
最为关键的是，A公司一向是以产定销，销售拿单受到产能的约束，有很多订单不敢接——对于一家制造型企业来说，这是不可思议的。因为中国的市场大背景就是产能过剩，国家的供给侧改革，就是要用增量改革促存量调整，针对的都是产能过剩。企业以产定销、被产能约束是很让人诧异的一件事。
所以我们就先从认知出发，先给客户提出了供应链的基本理念：只有拿不回来的订单，没有交付不了的订单。
全局计划，瞄准战略：稳、准、狠
调研之后，我们进入了计划阶段。
当时的目标是要在调研报告之后，用3个月完成方案设计，再预计用4~6个月大量的时间进行变革推行。
这样的计划和我们传世的咨询理念息息相关，我们非常重视管理体系设计完成后，在推行之中去发现方案的不足，不断验证、优化、固化管理体系。传世认为变革最重要的是要实际地提高经营效益，产出经营结果。我们要保证A公司能够适配这套体系，并且能够高效、独立运作。
在计划中，我们列出了一些关键事项，其中包括：
重新设计采购组织，升级为流程型组织，完善绩效机制和激励机制，梳理职责、核心业务分授权来提高采购的运作效率；
详细定义采购的业务模式、业务场景和业务规则，最后要落到业务管理流程和模板上面；
在机制相对成熟完善后，要迅速上IT系统，用IT系统的固化来保证机制的落地；
增加采购内控的设计，采购是十大高风险流程之一，我们要通过关键控制点的运作去降低、消除采购业务中存在的风险。
……
计划完成后，我们开始了解决方案的设计阶段。
在5月份，我汇报了两个专题：供应链战略规划，以及高阶业务架构。
A公司供应链的三年战略，是将公司战略进行解码得来的，
第一年是【稳】，第二年是【准】，第三年是【狠】。高阶业务架构是企业发展的蓝图。战略决定商业模式，商业模式决定高阶业务架构，高阶业务架构决定高阶组织架构。这是我们对准战略去设计解决方案的逻辑。
变革就像打仗，要一鼓作气。
方案设计如火如荼，无论是客户还是我们顾问都在变革状态中干得正火热。A公司的变革项目组白天要干业务，晚上要做变革，加班加点，毫不懈怠。在顾问提供的先进理论、方法论的指导下，A公司内部做了充分的研讨，将这些外来的方法论适配自身的业务场景，设计出了非常“接地气”的变革方案。
8月份，变革项目进入了推行准备阶段，开始编写各项推行准备的材料。
我们与客户合作，将其供应链分了五个模块来编写，每个材料都有一百多页，总共有五六百页。这份材料非常详尽，就像一本变革推行手册一样，是A公司变革项目组和供应链成员的心血，我们也投入了很多顾问和外部专家一同联合共创，将智慧凝聚在这份材料当中。
开发完材料，就是要对客户挑选出来的“金种子”进行培训。我们的专家在这个过程中也被A公司员工的认真、坚韧和冲劲所感染，他们的奋斗精神让我们看到A公司的未来。
9月份，我们进入了推行阶段。
我们之前做组织架构时设计了几个非常重要的委员会，包括计划委员会、采购委员会等。
同时，我们给A公司建立了S&OP（Sales and Operation Plan）即销售与运营计划，这个工具已经被A公司广泛应用。运用这个工具后，我们现在可以预测A公司13个月后的收入，并由此判断出达成收入要完成的关键措施、调整销售计划等。
计划委员会发挥了“指挥棒”的作用，帮助客户梳理计划业务逻辑，坚持统一指挥，稳步提升交付及时齐套率。
采购委员会通过供应商汇聚+物料TCO建模+物料归一化，实现“采购成本下降率”6个点的目标。
采购是每个公司的老板都非常关心的事情，公司规模越大、采购金额越大，老板越关心。因为采购变革中的重要决策本就要由董事长来拍板，因此我坚决要求采购委员会的主任由董事长亲自担任。
9月份我汇报其他业务分授权设计的时候，客户董事长说：将以宣讲赋能为主的形式，转变为训战结合的方式。
我恍然大悟，董事长是希望双方共同去运作，并在这个时候去验证、优化、解决问题，最终产生结果。这种方式确实让我们得以更好地落地推行。
随后，董事长对我说了一句很有分量的话，他说：“我没枪，有枪就发一把枪给你，（让他们）就按照你说的去做，做不了就要枪毙，就这么简单。”
当时A公司的头几号人物、核心高管等全员都在。我明白，这是董事长在给我站台、给我授权了，董事长希望我能够突破阻碍，推动变革的进程。一把手的支持，让我能够和A公司变革项目组一同去大力推进变革的进程。同时，A公司的变革项目组和管理者本身也积极主动投入，这两大因素让解决方案一步步在A公司落地。
在我看来，咨询项目中有三种成功的标志，一是回款，二是复购，三是转介绍。
由于董事长提出在推行中要“训战结合”，为了保证解决方案的深度落地，客户要求我们增加推行阶段的“人天”，以保证推行成功。这是我们本次项目的第一次产生复购的行为。
12月份，A客户把我们介绍给了另一个合作伙伴公司，经过洽谈我们确定了合作。幸得客户信任，至此我们算是达成了第三个层面的成功（转介绍）。
当然，最根本的成功还是为客户创造了价值。我们和客户在项目初期提出了几个要达成的关键指标：
1. 采购到货及时率，这是“保供应”的关键指标。原来只有40%，定目标时客户供应链的管理者提了一个75%的目标，董事长直接拍了90%。
2. 采购成本下降率，这是“降成本”的关键指标。原本定目标时定的是4%，即项目完成后采购成本要下降4%，董事长要求更高，他认为要下降6%。
董事长认为目标是用来挑战的。经过持续的努力，在12月结束前，董事长提的这两个目标都达成了。其中采购成本下降6.2%后，A公司最终节约了数亿的成本。
成功的要素
A公司的变革项目在我做的项目里属于非常顺利且成功的，而且效率非常高。为什么呢？我总结了以下几个关键成功要素：
1、一把手的亲自参与、支持和信任。A公司董事长全程参与了变革项目，并且给予传世顾问充分的信任和支持，充满魄力，目光长远，当断则断。
2、员工积极主动参与变革。在董事长的牵头下，A公司的高管和变革人员非常主动暴露问题、提出具体要求、擅于借助顾问的智慧去达成目的。我们的调研报告能指出关键问题，其中很重要的一点是，客户提出了明确的调研报告要求并提供了相关的案例素材。在业务方面，A公司能够严格按照计划和要求去高效执行。
3、顾问团队的专业度。传世智慧的供应链专家都来自华为等标杆企业，具备多年的供应链领域实战成功经验，这些成功经验让我们得以找准客户的问题、为客户提供适合的先进理论、方法论和工具，与客户一起共创出适配自身的解决方案，并帮助客户落地推行。
却顾所来径，苍苍横翠微。
这9个月中，我最大的感受是：只有当企业是自身主动去变革的时候，他们才能感受到咨询公司提供的方法和工具的价值，才能去运用。咨询项目的成功，实际上是客户的成功、是企业变革参与者自身奋斗的结果。
客户在成长，传世在成长，我也在成长，我们相互陪伴着跨过了变革这道山，山前是悬崖峭壁，山后的我们都成为了更好的自己。
2021年，我们将持续陪伴客户，再出发，再超越。
