如何提高企业“空降”高管的“存活率”？
窦斌
传世智慧资深顾问
近13年人力资源管理经验
曾任华为中国区/海外多个代表处HRD,某上市公司人资中心总经理
基于当前整体“严冬”的宏观大趋势，各企业亦采取各种举措进行突围：开发新技术、新产品，提升产品核心竞争力；拓展新业务、新市场，扩大生存空间......以期围绕技术创新和管理升级，实现从高速规模增长向高质量发展的转变。
实现该转变的核心之一就是组织能力与战略业务的匹配。
要达成此目的，除了需较长周期的内生人才培养发展外，最直接、快速的方式就是引入关键领域外部高管或领军人才。
“选对人、用好人”是人才管理的最基本要求，外部引入人才的“成活率”可作为有效衡量指标之一。
对于企业“空降”高管的“成活率”因企业和行业而异，当前没有统一的分析数据。
但一些研究表明，外部招聘高管的离职率远高于平均水平，可能在30%到40%之间。如此高的离职率，对于企业的组织业务稳定性以及外聘高管的个人职业发展，都会带来较大的负面影响。
如何能有效帮助“空降”高管成功转身，提升“存活率”？
对于任何一家要引入外部人才的企业以及打算寻求新机会的高管而言，都将是一个必须要面对和回答的关键问题。
结合这些年的人力资源工作经验、以及对周边换岗朋友的观察，对此问题有如下思考，分享出来与大家交流探讨。
一、入职前阶段：招聘阶段
1.对企业而言，要明确“初心”
为什么要引入外部高管？
基于战略业务的诉求，对拟招聘岗位的核心诉求是什么？
希望引入的高管在短期、中长期解决什么关键问题？
给企业带来什么独特价值、做出怎样的关键贡献？
......
基于此，要明确候选人需具备怎样的经验和能力。
当前似乎存在这样一个“共识”，外聘高管就是老板的“一把刀”，完成企业内部没人愿意干的“脏活儿”后就可以解甲归田了。
不考虑特殊个例，单就外引高管的招聘成本、培养成本以及试错成本等综合考虑，企业自然希望外聘高管能成为公司持续的发动机或火车头。
既然如此，为什么还会出现以上这样的观点？核心就在于企业招人的时候，自己的“初心”没有想清楚。
2.对候选人而言，要认清自己
这里面有两层含义：
（1）认清自己寻求新机会的目的，即想从新机会中获取什么。
是提升格局视野、管理更大团队、还是补充新领域经验等？同时再审视新的机会是否能够提供。对于不能提供自己坚定所需的机会，就要果断抉择，不被“高岗位、高薪酬”等遮蔽了“本心”。
（2）认清自己经验、能力的优势和短板，审视是否能匹配新机会的需求。
不同企业的发展阶段、业务现状、未来战略规划以及变革规划等对候选人的要求都会有差异和侧重点，如不能认清自己，不能实现自己与企业的基本匹配，未来的转身就会非常艰难。
二、入职后阶段：入职1年内的在岗阶段
1.从企业侧来看，要做好“3+1”
做好“3+1”，即配备导师、搭班子组团队、明确考核激励、关怀到位。
（1）配备导师
先人后事，对于“空降高管”，导师的首要责任是帮助其熟悉老板、其他高管成员以及后续工作开展涉及的关键干部，其次再是业务情况。
事变只在人情里。一个通常的问题就是，外聘高管人还没熟悉，就先一头扎在业务中，很可能的结果是：事没成，人也不爽。
（2）搭班子组团队
核心的原则就是“扬长避短、形成协同”。不光是业务经验、专业能力等“硬件结构”上的搭配，更重要的是个性特征、行为风格等“软件运作”上的配合。
贝尔宾团队角色测试、DISC测评等多种工具都可以支撑指导“软件”上的配合，外聘高管“Teamworker（凝聚者）”角色弱一些，就可配一个此方面强一些的班子成员；“Resource Investicator（外交家）”角色不足的，就让强一些的班子成员来配合。
搭好班子，才能让外聘高管的价值和优势尽快、充分地发挥出来。
（3）明确考核激励
这里的关键就是要给外聘高管一个“过渡期”，具体时长可以是1年，重点包括业务目标设置、薪酬激励规则等。
比如，“过渡期”对经营结果的指标可以适当放宽；薪酬上可以采取年薪制，暂不与绩效结果强挂钩等，确保其有一个相对宽松的环境来转身适应。
这样做，短期来看企业是“吃亏了”，投入不及产出；但长远来看，蓄势才能待发，就像竹子一样，没有长期的根系和地下茎（竹鞭）的系统发育，就不可能长出竹笋，更不可能有后面的“势如破竹”。
（4）关怀到位
重点是对其心理和家庭生活的关怀，这两者都是影响外聘高管稳定性的重要因素。尤其是以前没有离开过家庭的高管，忽然间变成了“孤家寡人”，这个时候，组织的关怀尤为可贵。
物质是表象，关怀之心是根本。
2.从高管侧来看，要做好“3+1+1”
“3+1+1”，即熟悉文化、熟悉组织、熟悉业务、调整心态、思考规划。
（1）熟悉文化
除了公司的文化价值观，也包括整体的管理风格、决策风格等，尤其是老板的或直接上级的。很多事情，思想理念上有共识、行为风格上能匹配，那么实操运营上都不会有太根本的冲突和问题。
（2）熟悉组织、熟悉业务
这里的顺序还是建议先人后事，能“驾驭”自己的团队、能与周边部门协同，才有了开展业务的基础，工欲善其事，必先利其器。
（3）调整心态
有位朋友曾分享过这么一句话，到了新环境要：忘记自我、和光同尘、蓄势待发。我的理解是，融入是快速成长的基础，而融入则在于消除“我执”，利万物、不争、处下。
（4）思考规划
核心是要有速赢的目标，中长期规划随着对战略、业务的理解加深，必然是会有演进和迭代。但最重要的还是要有几个关键速赢动作，建议3-6个月左右出方案，1年内见效果。这既是在团队内树立威信，也是为长期发展奠定“存活”的基础。
企业在发展壮大的过程中，避免不了要借助外来人才的力量。“空降”高管的成功转身，是跨越招聘阶段和在岗阶段的持续过程，是招聘企业和高管本人相互协同、双向奔赴的结果。
“选对人”是根本，“用好人”是关键。
企业的长期稳定发展离不开良好的企业文化，以及一个为人才提供成长和发展的多层次、全方位的人才培养体系。
当我们在关注“空降”高管时，不能仅关注离职率等浮在表面的指标数据，更应该关注的，是经营者的真实意图或企业的人力资源战略，以及与“空降”高管的适配度。
如何实现企业和人才的双向奔赴？才是我们要深挖的主题。
图片来源：摄图网
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