企业质量管理：要么100分，要么0分
“当我们谈论质量时，很多企业会习惯性地认为是产品的质量。
随着国家不断推行新的标准，如质量奖和卓越绩效评价准则等，质量的概念已经扩展为更广泛的范畴。
除了关注制造过程，越来越多的企业开始关注从需求管理到研发、采购、制造，再到营销服务等整个价值链的全业务质量管理。部分先进企业甚至在此基础上，扩展到了整个企业的经营管理，包括战略制定到执行、客户需求到客户满意等，实现了质量管理的纵向和横向整合。
因此，质量管理不仅仅是关于产品，更涉及到企业运营的方方面面。今天，我们就来谈谈企业如何做好质量管理。”
——刘朔
部分正版图片来源：摄图网
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刘朔
总裁级顾问
先进制造业24年管理经验
一提到质量管理，很多企业管理者的第一反应都是：头痛！
很多企业质量管理部门的大部分时间，都花在了解决突发质量问题上，每天不是在“救火”就是在“救火”的路上，根本没时间搞体系、能力建设，一些工具如：8D、FMEA，控制计划也只停留在培训层面。
遇到大一点的质量事故，第一时间就先问责质量管理者。
一些优秀的管理者当然也知道预防比事后“救火”更重要。于是他们开始学习和引进先进企业的质量管理方法，但经过一段时间的学习和模仿后，却发现还是“水土不服”，效果不尽人意......
尽管企业越来越重视质量管理，市场也并不买账。比如，客户对产品质量的反馈与企业内部的评估结果总是不一致，尤其做了大量的产品质量提升活动后，客户的满意度还是得不到改善。
面对以上的种种难题，老板很头疼，员工很焦虑。如何做好质量管理，成为了扎在管理者心中的一根刺。
一、质量管理不是口号，而是铁律
企业的质量意识淡薄是一切质量问题的根本。
质量意识的提升，必须是企业全体人员，上到企业管理者，下到每一位员工的长期重视与坚守。
海尔砸冰箱的故事就是企业质量管理的一个经典案例。
1985年，海尔前身——青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱，在一次质检过程中发现有76台不合格。
有职工建议可以便宜处理给工人，毕竟当时的冰箱属于“奢侈品”，一台要800多块钱，几乎等于一个工人两年的工资。然而厂长张瑞敏决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。
张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台。”
对失误的宽容就是对质量的纵容。
这一锤又一锤，砸醒了全厂工人的质量意识，改变了海尔员工的质量观念。
1%的失误可能会带来100%的失败。
美国质量管理学家克劳士比曾提出“零缺陷”理论，即第一次把事情做对，就不会造成返工和浪费，经济效益就会增长。同时，他也强调质量管理“预防胜于救火”。
然而，在实地调研企业的过程中，我们却发现，即使是在一些先进的企业中，质量第一也可能仅仅只是口号，而非实际行动。
企业质量管理不仅仅是质量部门的职责，更是每个业务部门和员工对质量的认知和重视程度。
企业可以通过营造全员质量氛围，明确质量回溯和奖惩、管理者末位机制，做好质量奖惩系统规划和持续建设，通过质量奖励的仪式感，发挥质量大会的正向、负向激励作用，让每个部门、每个员工树立“第一次就把事情做对、不让问题发生”的质量意识和共同价值观，引导形成一种长期的行为习惯。
人人都是质量的创造者，人人都是质量的受益者。
让“司机归位”，发展质量领导力是质量文化建设的关键和手段。
管理者要通过行动传递质量第一的理念，无论是内部宣讲还是决策行动，来推动质量意识的提升和质量文化的发展。
所有高层管理者和员工都要对质量抱着强烈的认同和遵循心态，以客户为中心，严格遵循标准，追求精益求精。
二、用“最适合的质量”代替“最佳质量”
在进行质量管理的时候，我们需要格外关注成本问题。
一般来说，质量成本主要由三部分构成：预防成本、鉴定成本和损耗成本。
预防成本
这部分成本用于防止产品出现不良或不合格品。例如，在产品投放市场前，企业会进行设计实验和测试，以确保产品性能。此外，为提高工人技能，企业可能会提供培训，这些培训费用也属于预防成本。
鉴定成本
这部分成本发生在生产制造或设计过程中，用于确保产品质量合格。例如，使用检测设备进行测试，或在生产过程中进行必要的检验。鉴定成本包括检验设备的耗电、人工以及检验过程中的损失。
损耗成本
包括内部损失和外部损失。内部损失可能包括停线、返修和报废等，而外部损失则涉及客户层面的问题，如不合格品的替换、退换、维修以及满足客户特殊需求产生的费用。
企业需要在这三者之间找到平衡。如果预防和鉴定成本投入少，质量损失成本会偏高，质量表现不佳；如果企业在预防和鉴定成本上投入多，其质量损耗成本会相对较低，但容易出现质量过剩。
低端≠低质：标准是质量的前提
有些企业为了生存，不惜降低成本，选择低价格的供应商。
选择低价格供应商的前提应该是达到质量标准，而不是为了低价格而牺牲质量标准。
低端不一定等于低质。
质量的定义是满足固有特性的程度，因此讨论质量必须要有一个标准作为参照。
我们不能用一个标准来评价现状，然后用另一个标准来评价目标。
例如，从饮用水的角度看，纯净水的质量可能是最好的，但从海水研究的角度看，海水的质量可能更高。
无论是选择低成本还是高投入，都应有一个标准作为目标。
就像装修房子，如果你想要豪华的装修，你需要具体定义什么是豪华，是使用大理石地面，还是配置水晶吊灯和真皮床。
在处理质量和成本的平衡时，关键是要明确质量标准，确保在满足这个标准的前提下，进行成本控制。
如果投入增加了，那么产品或服务的标准也应相应提高，这样才能为客户提供更高的价值，与客户建立更长远的关系。
需要注意的是，追求高标准的本身是正确的，它可以激发我们实现目标的可能性。
但千万把“超标准”当作“高标准”，企业需要明确当前的发展阶段和能力范围，合理规划。
只有这样，目标才是可实现的，而不是一直被束之高阁。
质量并不是过分追求完美，而是在一定的质量成本下满足客户需求。
三、要做好全业务链的关键信息管理
质量标准的制定通常由质量管理者负责，业务Owner是质量第一责任人。
质量标准的制定过程需要明确需求来源，主要考虑以下三个方面：
国家强制标准
某些产品或服务需要遵守国家的强制性标准，如产品生产、贮运和使用中的安全及劳动安全标准，工程建设的质量、安全、卫生等标准等，这些标准是企业在将产品或服务投入市场前必须满足的硬性要求。
企业内部经验
企业在提供产品或服务的过程中积累的经验，以及之前犯过的错误，都是制定内部标准的重要参考。这些标准有助于企业避免重复错误，提高产品和服务质量。
客户需求
质量不仅由生产者决定，更由顾客决定。无论是ToB还是ToC的客户，产品来到客户手中，即使标榜的性能多么优越、外观多么独特，只要不是客户心里想要的，结果都是被淘汰。
企业需要转变自身的立场与观念，关注客户的真实需求，不能闭门造车。
质量管理：控制过程就是控制结果
企业早期对质量管理的认知仅限于质量检验阶段，即根据已制定的质量标准，对最终的产品质量进行把关。
然而，设计和生产在前，检验在后。如果忽略过程控制，只靠结果检验，是无法保证产品质量的。因为检验只能筛选出残次废品，并不能让产品质量达到客户要求。
因此，质量控制的关键点必须放在从需求到设计到执行的全业务阶段。
在这其中，企业的领导者需要了解ISO9000等基础的质量管理标准，这是质量管理的基础。在这些标准中，有七大原则需要管理者遵循，其中最重要的是以身作则，发挥领导作用。
在文化层面上，管理者还需要建立并宣传企业的质量文化，鼓励质量改进，公开质量问题。
在整体的流程和体系建设上，由于企业质量的提升实际上是通过全业务流程的质量提升来实现的，因此质量管理的本质上也是一种变革。
质量变革的核心就是改变心智，最终形成自驱力，才能保证流程体系的有效执行，进而提升产品质量，实现客户满意。
在这个过程中，有许多工具和方法可以使用，比如DSTE、LTC、IPD、ISC等。这些方法论可以帮助企业从需求到设计到执行实现正向的提升。
同时，我们可以采用”目标、现状、计划“三步法，通过问题管理逻辑，确保目标与现状之间的匹配，实现反向的提升。
很多企业对自身的目标都不清楚，更不用说有效测量目标与现状的差距，进行分解和实现。
在目标设定方面，有MSA、SPC等工具可以使用；在流程管理中，有APQP、PPAP等质量工具；还有一些比较通用和流行的工具方法，比如丰田的精益生产、设备保全的TPM、QCC小组和问题管理的8D等......
质量领域的常见工具非常多，关键是要将它们与流程结合起来。
有什么样的标准，就会有什么样的质量水平。
当企业构筑起强大的质量竞争力时，就会在市场竞争过程中不断“溢价”，取得越来越领先的竞争优势。
例如，买一个电器，非要在美国、德国、中国或南非的生产商中选一个，很多人会优先选择德国产品。因为在他们心中，德国代表着高质量，尽管价格可能会更贵。
从质量角度上看，溢价就是优质产品必然会达成的结果。
除了产品本身的质量，获得消费者的认可也是十分重要的。有时候企业可能认为产品做得很好了，但客户可能并不这么认为，因为企业还未在客户心中建立起质量品牌的认知。
然而，实现质量溢价和质量认可不是一朝一夕的事。有些企业可能认为他们的产品很好，就定一个高价，结果却是始终都卖不出去。这是因为他们还没有完成质量认可的过程。冰冻三尺非一日之寒，质量的提升是一个需要长期坚持的过程，不能一蹴而就。
始终坚守长期主义的“品质信仰”，反对机会主义，企业才能成为坚不可摧的巨人！
