金莉：企业采购不仅要会“做”事，更要会“谋”事

随着全球化进程的加快，供应链变得越来越复杂，询价、下单、催货的传统链式模式已经不能满足企业对成本和效率的要求，采购管理逐步迈向网络化、数字化和智能化发展。

采购已经成为企业战略布局与实施的重要环节，持续为企业创造价值。

从创造价值的角度出发，采购部门可以从成本中心转变为利润中心，直接贡献利润。

比如某企业做出了100w的营业额，减去各种成本，最后的净利润可能是20w。

而就算企业今年没有赚钱，但采购通过管理提升，少花20万元，也是相当于为企业获得了20万元的净利润，与公司做了100万元营收的价值相同。

企业在采购中每一分钱的节约都会直接转化成一分钱的利润。

因此，节约是100%的净利润。

企业发展到一定规模后，不能只是停留在小作坊式的思维。

采购部门不再只是一个“会花钱”的部门，更是一个“会省钱”的利润贡献部门。

而要想让采购给企业创造更大的价值，就需要从企业层面制定采购战略目标以及相应的采购战略，比如集中认证、分散采购，采购的快速决策机制，以及与合适的供应商战略合作等。

特别在当今新型经济全球化的发展进程中，企业供应安全不仅要试图避免内部的不稳定性（如腐败、系统崩溃等），更面临着外部诸多不确定性挑战（如疫情、贸易摩擦等）。

古人说，“上兵伐谋”。面对充满不确定性的市场环境，企业采购部门需要从被动应战转身到主动谋划，在问题发生之前未雨绸缪、心中有数，在问题发生之时见招拆招、分散应对，从而做到“手中有粮，心中不慌”。

复杂的供应安全需要谨慎地管理，再小的风险也能给企业“致命一击”。

采购部门必须具备风险洞察能力，提前布局防范，才能在危机面前做到“人无我有”。

积极监控变幻莫测的供应市场，果断协调内外部资源，灵活匹配一线需求和改造上游供应链......这都需要企业站在战略高度上，及时给予支撑。

如今的竞争环境，已经从产品的竞争，转为商业模式、产业链的竞争，只有在产业链上不断延伸、补齐，才能在竞争中获得更多优势。

因此，企业的视野不仅要落在客户，更要关注客户的客户；采购部门不仅要瞄准供应商，更要留意供应商的供应商。

而作为整个产业链条的重要一环，只有将采购纳入到企业的战略制定中，才能确保战略的高质量执行以及价值创造的最大化。

战略和策略的有机衔接，我们可以通过以下图示有所了解，其中品类策略是核心和基础。

品类采购策略，指的就是为了实现该品类采购目标，根据该品类外部市场行情和客户对该品类的需求，通过预见性判断，面对未来制定的该品类的采购行动方案。

品类采购策略向上对齐采购战略，向下指导具体的采购行动方案，因此说品类策略是承上启下的关键环节。

• 很多企业认识不到品类策略的重要性，认为没有做这个还不是一样把东西都买回来了，何必还要费时费力地做这个？

  
  

• 又或者是把品类策略当成药到病除的灵丹妙药，希望通过品类策略一下子就能解决降本增效的目标。

  
  

• 甚至有的企业认为写好品类策略，只需套用模板即可，最终各品类策略写得千篇一律......

我们可以通过一个比喻来更好地理解：品类策略就像是吃营养餐一样。

很多人凭借经验也可以实现减脂减重，达到身体健康的目标，但这种经验缺乏专业性、科学性和系统性，而具备专业经验的营养师制定出的营养餐可以结合人体内在需要，将健康目标等分步骤、分阶段地通过调配营养餐逐步实现。

因此，品类策略既是管理方法、手段，也是能提升采购综合能力的工具。

通过长期持续规范地组织品类策略的拟制、评审、实施，不仅可以指导未来采购半年/一年/三至五年的关键工作内容，同时使业务规范化、专业化，提升采购团队的综合能力，如战略思维、综合分析、协调沟通、总结汇报等。

首先需要将采购的物料进行定义，划分品类，针对各品类深入分析特征、价值、趋势，制订合理采购策略，最终实现品类价值（TOC、风险、产品贡献与创新）。

比如，类似的行业、类似的供应商、类似的生产流程、类似的市场用途、类似的技术特征、能采用类似采购方法。

在品类采购策略的过程中，首先要明确终极目标，分解阶段目标，其次进行差距分析、市场洞察，识别业务痛点，最后再落地执行，共同制定并实施措施、方案、及计划，适时回顾，及时调整。

品类采购策略是整个公司在该品类的策略，需要拉通产品策略、市场策略等等，与这些策略的制定团队紧密配合协同对齐，共同制定品类采购策略和产品采购策略，避免产生冲突，如有冲突最终通过上升决策解决。

需要特别注意的是，可以通过高层进行策略拉通。除了正确的策略沟通渠道，内部的高层汇报和与供应商的高层会谈，也是策略拉通的有效途径。

策略的制定/拉通需要融入到日常业务运作中。

品类采购策略制定主要包括六大步骤：组建团队、行业分析、需求分析及目标制定、策略制定和分解、策略实施与监控和策略review与优化。

第一，进行团队组建和明确分工，把相关业务部门代表纳入品类策略制订团队，含规划/架构部长、成本部长、TMG、CTO、PEP、PET、SCE等，制订详细计划。

第二，进行行业分析，包括行业宏观环境了解、行业技术和供需趋势、公司产品发展趋势、产业链上下游分析、友商情况分析、采购品类资源布局等。

通过找出共性问题，对外部环节进行深度剖析（PESTEL模型/波特五力分析法等），识别自身差距和业务痛点。

其中，供需关系是重要的分析内容，是制定采购策略的重要支撑。

第三，基于差距分析结果，当前业务痛点，和产品线中长期业务需求，进行目标制定，并总结归纳出短、中、长期目标。

同时，进行资源布局，包括对手布局、梯度布局（按照供应商层级或成本梯度）等。

为防止太少不能构成有效竞争，太多可能造成底层原材料重合，影响竞争态势，建议采用适度过剩的原则，竞争厂家一般3~4家为宜。

第四，匹配品类业务需求，通过系统分析，挖掘出品类价值控制点、技术断裂点、降成本机会点、风险点，寻求最佳资源组合和成本组合，与业务部门共同制定有针对性的全球/区域品类策略，获取品类相对竞争优势（商务、交付、质量、响应等），支撑产品线的竞争力。

制定策略的过程中，前瞻性极为重要，必须思考未来3~5年的需求，而不仅仅看眼前，要始终关注风险与连续性，制定出应对措施。

第五，按照分层分级授权原则，品类采购策略由采购决策组织进行决策、批准。

进入执行阶段，降本、质量提升、交付、供应商引入、供应商选择、供应商资源池建设、新物料/新项目选型等所有采购业务，均严格遵循品类采购策略规定的策略、完成时间、责任人执行。

部门ST例会例行监控品类采购策略执行进展，对策略执行偏差进行纠正；

专人例行（月度）对品类策略中各类策略、重点工作实施情况进行检查；

品类采购策略总体执行情况总结，在下期策略进行审视、回顾、优化。

做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，让团队成员之间达成“背靠背”的关系，劲往一处使。

第六，每半年回顾采购策略，风险判别的全面性、供需关系的合理性、是否实现相对竞争优势，进行关键事件回溯，通过流程、IT等各类管理工具(SRM、PBC、工作计划等)落地、跟踪、闭环，年底是拟写品类策略的最佳时机。

战略、策略好像指挥棒，而真正要演奏出和谐美妙的乐曲，还需要乐队整体的运作，具备全面、准确跟随指挥的协调能力，这就需要采购构建一套全面清晰的业务体系。

愿景描述采购体系想要实现的终极目标，类似一个人要想清楚自己要成为什么样的人，是活泼开朗还是优雅文静？不同的愿景下企业要选择的战略、策略等都会有所不同，对应到采购体系就是理念、原则和基本策略，集中还是分散认证管理？独家还是多家策略？

业务架构是支撑愿景实现的骨架，作为指导具体运作体系如何设置的理论依据，比如组织设置、指标设定、流程的具体设计等。

对于采购体系建设，内控占据重要的位置，这是采购业务特点决定的。

采购和销售是一体两面，需要具备一定的创新、灵活性，需要有一定的目标导向，需要在大量的对外管理过程中做到有理有利有节，同时作为供应体系中的重要部分，需要严谨、受控、有条不紊……

在这过程中，内控管理就发挥了重要作用，通过内控管理使整体采购体系收放自如，敏而不乱。

采购业务体系中，采购的运作规划本身就是一个组成部分，通过这部分的运作设计出一系列的日常运作机制，将战略、策略、具体业务执行等进行有效串联，明确什么时候做，怎么做，做什么等，并在设计中形成闭环，具备自我更新优化的能力，从而形成有机整体。