华为管理领先铁三角：从个人英雄到群体英雄 ！

当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了，产品的成功必须依赖于一个团队，必须依赖群体英雄，而不是个人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成稳定的三角，才能让英雄“倍”出，让成功可以复制。

一、制度和流程，从对“个人英雄”的依赖，到可重复的产品开发成功

早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。

为了改变这个局面，实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。

IBM专家和华为高管交流

华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。

IBM专家和华为员工在一起

IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。

IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。

2016年，IPD蓝血十杰颁奖

二、从“资本”主义到“知本”主义

（一）人永远是最值钱的

人到底有多重要？先分享一个故事。2006年我们购买了一个做**处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。2008年，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让我们认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。

认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。

那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。

 （二）专家可以比主管级别高

做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升得更快，回报更多。

在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其六七个Fellow级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。工资待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和管理线两条腿都硬。

（三）对专家的激励显性化

Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。因此我们想，怎么对Fellow进行显性激励。后来我们学了美国加州大学伯克利分校的一个做法，他们有一个政策是，某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，写着：NL，Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。四年前，华为在评第一批Fellow时，就定了一个政策，Fellow可以坐商务舱。

后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问“为什么”？回答说“我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐”。于是我们又下“命令”，Fellow必须坐商务舱，否则要“罚款”。当然不是真要罚，只是想让Fellow们知道，他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。

（四）在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤

华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。

微波就是一个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家，就决定把能力中心建在米兰，围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所，成为微波的全球能力中心。

南柚北枳，一个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们经常听到“筑巢引凤”，但我认为，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。

米兰是有微波环境的，有人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境，跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。

三、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。

讲我自己的例子。我研究生毕业后，先去的是其它公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其它的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。

华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人，他也跟我说，为什么有些事情在华为能做起来，而在其它公司不能，是因为华为文化。华为的工程师可能没有经验，也会经常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想方设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是华为文化。

米兰研究所所长Renato

（一）从成功的团队选拔干部

华为坚持从成功的团队选拔干部。衡量一个团队的成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。譬如说我当年带的软交换，这个产品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，这样成功的DNA就扩散了。传输和无线也是，产品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。

任总一直强调，只从成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二，优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。

（二）做工程商人，坚持客户需求导向

华为强调做工程商人，强调客户需求导向而不仅仅是技术导向，强调围绕着客户需求进行创新，产品必须导向商业成功。

华为追求卓越，任何产品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业界最佳，经过短短5年，华为天线就做到了业界领先。

（三）宽容失败，容错试错

华为并不是所有产品都成功的。2002年有一个产品iNet就经历了全面的溃败，在客户的招标中，有5个供应商中标，就是没有华为。为什么呢？因为华为太技术导向了，不听客户的声音。后来公司没有因为失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白必须坚持客户需求导向，于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。

据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新。如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新?当然我们也会回溯错误，回溯不是为了追究责任，而是为了吸取经验教训，不重复犯同样的错误。

（四）有战略耐心，拒绝机会主义

做产品不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。比如在2008年，我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲，可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但为了长期竞争力还是要投资。果真，等我从研发去了市场，又从市场回到研发，到2011年底这颗芯片才开发出来。

有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力，如果没有，说明他把产品的能力透支了。

（五）自我批判，从泥坑中爬起来的人是圣人

华为强调自我批判。2000年，研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判，帮助产品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后，公司上上下下开反思会，分析根因，系统改进，大家从思想深处剖析自己如何改进，基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。

自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，写了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使我们在产品和技术上不断创新。

2000年，研发体系举行“呆死料”大会

我们清醒认识到，当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了，产品的成功必须依赖于一个团队，必须依赖群体英雄，而不是个人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成稳定的三角，才能让英雄“倍”出，让成功可以复制。

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华为干部队伍有着几个明显的特点：

数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；

管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；

愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。

有4个特质。

派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十多年的时间。

什么是“派得出”？

对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，早期在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国内国外的不发达地区。

这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是到艰苦的地方去。

华为是怎么做到的呢？

其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。

也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。

这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？

什么叫做“动得了”？ 

“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。

在华为，干部流动真正做到了“三维流动”：

一是横向的流动，即岗位轮调；

二是纵向的流动，即能上能下；

三是内外的流动，即能进能出。

如何才能做到“动得了”？

华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。

任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。

每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。

华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。

同时，干部的频繁轮岗，的确会产生新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。

相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，对于中国企业而言，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的，但这在华为，不但已经做到，而且已经成为普遍的现象。

华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。

1996年，华为在市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外，对于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

为什么华为敢于推行干部能上能下，而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢？

其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：

一是特别注意人才培养，很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

三是干部能下也能再上，很多干部知耻而后勇，降职后努力工作，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。

所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一样的做法。

一方面，华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。

每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。

能力培养方面，华为更是有着自己的特色。

对于华为这样高速发展的公司而言，大量的干部跑步上岗，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者，如何快速的成批量的培养干部，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升，是干部部门面临的一个巨大的挑战。

其实，这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的，但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现，在国内能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少。

而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套非常与众不同的方式，即所谓的“干部任职资格体系”。

这套华为自建的任职资格体系紧贴业务，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础。

此外，构建“打得赢”的干部队伍还有一个更关键的招数，就是前面说到的干部轮换机制。

华为在全公司推行干部轮换制，干部进行各部门轮换时，除了部门内的小循环外，很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练后，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

无论是开发产品，还是了解客户需求服务客户，还是生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养，华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技能单一且割裂的对手，怎么可能不打胜仗。  

很多企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候，干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力，居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等，这是困扰企业的一个常见现象。

华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，很多干部已经实现了财富的相对自由，如何让他们保持激情和斗志，永远“不变质”是个更大的难题，但华为在这个方面无疑做得非常成功。

华为做到这些，有几个关键的举措：

首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神，干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗，在华为才有可能持续发展。

因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者，并且在工作中全情投入，努力奋斗。而且，华为还强调，作为干部，不仅自己要持续奋斗，还要传递这一核心价值观，带动要让下属和同僚，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。

其次，在薪酬分配方面持续优化，调整干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法，实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。

在这种激励理念的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层。

因此，在华为，某个干部个人有可能惰怠，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到“不变质”。

综上所述，华为通过二十多年的积累，通过一系列的创新的手段，独特的干部管理理念，全新的激励机制和配套保障，成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍，这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架，非常值得其他企业借鉴。