如何把管理哲学落实在自己的实践中｜文化变革底层逻辑

1、企业发展的不同时期，有着不同的文化特征

高松教授：今天我们想和大家分享的内容是：企业文化变革的底层逻辑。以标杆企业为例，进一步思考文化到底是什么，为什么文化在企业不同的历史阶段，有不同的特征，以及文化和变革的关系是什么，文化如何真正的落地，产生实效。

作为中国优秀的标杆企业，我们都知道它的文化：以客户为中心、以奋斗者为本、持续长期艰苦奋斗、坚持自我批判。这四点已经成为了它的基因，我相信在它的发展过程中，它的文化也不是一蹴而就的，而是经历了一个过程。在标杆企业发展的过程当中，它的文化有哪些不同的变化，背后的逻辑是什么？想请两位专家分享下。

王维滨老师：我在标杆企业从事25年的企业管理工作，在过去的5年中，我一直在做管理研究和管理高研班。我深刻的体会到，企业文化本质上对一个企业成长有着至关重要或者决定的作用。但是，任何一个企业的文化，不是一成不变的。市面上很多人也在学习标杆企业的文化，其实它的文化本身也是一个持续进步的过程。我想分享一下我个人的经历和体会。

我最初进入标杆企业的时候，我认为它的文化是一种朴素的奋斗文化，充满了激情和血脉喷张，讲究责任心、激情、奋斗和态度。在1996年之后，《华为基本法》诞生，它的文化开始走向正规化和国际化。2005年之后标杆企业向全球化发展，它的文化走向普世化。

我曾经有一次在美国，见到了我们的首席科学家，他是个美国人，他跟我说：“在我的心中，标杆企业的文化就是硅谷文化，通过自身的努力改变自身的命运”。这就是标杆企业的文化，它走出了普世性。

到了 2011年之后，标杆企业在很多领域成为了世界领头羊的位置，这个时候它的文化提出：要为世界贡献些什么，引领些什么。

2018年之后，受到美国的打压政策，标杆企业的文化又发生了变化，公司大部分员工从内心坚定“没有退路，就是胜利之路，迟早有一天我们会走出困境。”

所以公司发展的不同阶段，文化其实是在发生变化，文化的本质就是在推动、促进、牵引和顺应企业业务的发展。

高松教授：文化相对一般人来讲都觉得是口号、是自上而下的东西，文化是企业文化部做的事儿，非常少的企业能真正把文化基于业务这个事做到位。王维滨老师刚才说，随着标杆企业发展阶段的不同，它的文化在发生变化，其实文化的核心离不开它的业务本质和发展。企业从小到大，会随着业务的多元化、企业的地位，以及对全球化的影响发生变化。业务的多元化和企业不同的历史阶段，会对企业文化产生直接的影响，而它所形成的文化反过来又会对它的业务产生更加深入的影响，这种相互影响的交织，想请范总谈谈自己在标杆企业的体会。

范厚华老师：我是96年12月进入标杆企业的，我深刻的感受到，标杆企业的文化会让人与人的行为相互之间产生影响，它影响着我们对工作的态度，重要的是激励着我们去奋斗。它的文化和业务的不同阶段，是紧密联系在一起的。标杆企业里有两条很重要的业务管理思想：客户需求是企业发展的原动力；为客户服务是企业存在的唯一理由，这两句话时刻激励着我们。

大部分的文化体现在一些人的观念中，而观念又是实践总结后精辟的哲理，或者可以说是简洁、明了、观点清晰的一句话，所以很多人认为文化是口号，虽然它体现在口号当中，但它却能影响、甚至改变人的行为。

标杆企业的文化，实际上是能够让大量的干部和员工感受到促进业务发展的一种力量和观点。正如维斌老师《没有退路就是胜利之路-华为文化之道》这本书中谈到标杆企业文化的普世化，它在企业发展中，是促进业务成功的要素和观念的总结，所以这个总结必然是和业务紧密相连的。书中还提到关于标杆企业成本管理的观点：“成本是管理出来的”。在这种观点下，我们对于销售、设备成本、制造的费用率才会有很深刻的理解，这个观点会驱动着我们去实现这个目标，这其实就是把业务、文化、管理之间联系在一起了，管理离不开观点，观点就是文化的表现。

随着企业业务发展的不同阶段，这些观点又会与时俱进，因为不同时期，不同的业务和客户的需求会让我们有不同的行为，这就是文化的实践性、进步性和文化在不同时代文明的表现。

王维滨老师：范老师分享的内容对我很有启发，大家都说标杆企业文化的核心是以客户为中心，其实它的以客户为中心，在公司不同发展时期的表现形式是不一样的。

早期90年代的时候，标杆企业的以客户为中心主要体现在态度和服务上，那时候，它的服务态度是最好的，我记得有这样一句话：“买货和退货的用户，在公司要一视同仁”。

到了第二个阶段，标杆企业的以客户为中心体现在产品上，公司永远是把产品做到最精、最好，做到世界第一，这是第二阶段标杆企业的以客户为中心。

而第三个阶段，标杆企业的以客户为中心是为客户解决问题，因为即使做到了最好的产品，并不一定能帮助客户解决问题，而本质是解决客户的问题、满足客户的需求。此时，公司的开发部门、销售部门，包括销售单产品部门都改成了解决方案小组，或解决方案开发部门，此时，标杆企业已经站在客户的角度。

而到了今天，以客户为中心，已经转变成了帮助客户实现商业成功。可能很多人不知道，标杆企业在一线的系统部、代表处的代表，个人KPI中的考核指标包含了客户成功的成分，当客户的商业成功了，他的个人指标才能算达标。标杆企业的不同阶段，以客户为中心的表现性也是不同。

高松教授：王老师讲的这个例子非常鲜明，以客户为中心的含义到底是什么？实际上它经历了四个层次，这也给我一个很深的体会：文化其实是企业组织共同的信念和价值观，只有让所有员工形成共同的信念(信念本身是有能量的)，才会驱动大家改变自己的态度、影响行为，最终达成组织的成功，这就是文化能够发挥的核心作用。所以真正的管理高手都是文化高手，他明白文化的背后能够带给组织巨大的能量，文化就是一种号召力，能够驱动组织的力量。

刚才王老师提到的以客户为中心的四个阶段，从好的服务态度到好的产品，到解决方案，再到帮助客户实现商业成功，在标杆企业内部是由谁来定义及推动的？

2、保障文化推行的关键要素

王维滨老师：在多年以前，有次和任总一起散步。然后他问道我们：“对于一个企业家，最重要的是什么？他有着怎样的权利和什么样的职责？”

有人说是行政权，有人说是任命权，还有人说财权。任总说：“最大的是思想权，为企业做思想假设。其次，一个企业家最重要的职责就是对文化的塑造”。

高老师刚提到谁是公司文化变革的驱动者？首先是任总，任总为什么要驱动文化在业务各个阶段发生变化，是因为业务本身发生变化。标杆企业的业务走到了今天，每个人都必须驱动自己的思想去适应这个业务的发展。我们经常说，生产关系解放生产力，生产关系的本质就是将人【想什么】和【做什么】有效地连接起来，而【想什么】就是文化。

范厚华老师：维滨老师讲的很好。在企业中，看起来讲的是文化，实际它的本质由两个方面来保障。

第一，就是企业一把手的思想权，这种思想的传播必须要有载体，而这个载体就是公司相应的制度，这个制度中是否包含着公司主流文化的价值主张，这点非常重要，如果没有制度性的保障，文化就很难推行。例如：公司提出要有创新的文化，但是它的制度不鼓励创新，反而创新会被责罚、追责，又有谁愿意创新呢？经常有企业会出现谁提建议就由谁来担责的情况，那又有谁敢提议呢？所以，公司的文化是由制度来体现的，而制度需要被管理者带头遵守和执行，管理者要以身作则，率先垂范，如果他们是这个制度或者这个思想的打破者，就不可能塑造一个坚信的文化。

第二，制度的遵从和规范，要有相应的机构去监察和保障，这点在大部分企业是缺失的，但它是很重要的属性。第三，企业的发展需要文化的力量、精神的能量，要具备组织意志和个人意志，推动这种文化的成型，推动这种文化有序的发展。企业的文化不会自动形成，因为人性是散漫的，他需要一种强大的驱动力，所有的文化都是让人性趋向于美好，有利于公司发展的方向前进。这三种保障的机制是构建文化推行的关键要素。

高松教授：刚才范总讲的非常有道理，文化对于企业家来说，一定不是工具。有些企业家觉得文化是手段、是工具，有了文化就能够把大家管好，如果有这个想法就一定做不好文化。优秀的企业家自身首先是信仰文化的，他信仰他所推崇的思想，是发自内心至诚地信仰这个思想，而不是去忽悠大家从而达成个人私欲的目的。那些企业文化做得好的企业家，能看到他的气质、眼神、行为与他所倡导的价值观是完全一致的，他自身就是一个垂范者，这点是非常重要的。

1、管理策略是企业文化落地有效手段

王维滨老师：我非常同意高老师的观点——文化是一种信仰，在管理学界它叫管理哲学。以客户为中心这点来谈，它既是华为的核心价值观也是华为的基本假设，作为一个企业家，如何把这个基本假设落实到实践中，如何在员工的行为上表现出来？其实你会发现，一个好的企业一定会有一套管理机制将它落地。例如：标杆企业以客户为中心的价值观，它不但会宣传给员工、干部，要求大家去践行，在此基础上还有两个不同的要求：

第一，所有干部的第一个职责是核心价值观的传承和践行，这是对干部的基本要求。

第二，更重要的是，它非常容易形成管理策略。什么叫管理策略？为什么要形成管理策略？标杆企业有本书叫《走出混沌》，就是讲《华为基本法》，很多公司也按照《华为基本法》来做，但是很多人不知道基本法的本质是什么，基本法的本质就是标杆企业的管理策略，管理策略就是核心价值观和业务结合的点。

例如：和人力资源结合就会形成人力资源的管理策略，和质量结合就会形成质量的管理策略，和供应链结合就会形成公司成本策略，管理策略可以帮助企业统一高层的思想，这点非常重要。一个公司向一个方向前进的本质是思想一致，高层思想最主要是要统一价值观，标杆企业就是靠管理策略统一高层的价值观，当思想高度统一后，这家公司就会朝着一个方向走。

高松教授：王老师讲的这点启发了我，一家企业变革的时候，文化特别重要。当企业平稳的时候，大家的思想可以说是容易统一的，但是当企业要变革时，就不同了，变革的时候要做不同的事，进入不同的业务，要推翻过去的一些决策，打破过去的制度，这个时候统一思想就变的极为重要。

比如：微软，随着公司的组织规模不断发展，微软企业文化中出现了僵化的痕迹，创新被官僚主义所取代，团队合作被恶性竞争及内部政治所吞噬。2013年微软开始变革，在萨提亚·纳德拉接手后，他带领微软重塑了微软的企业文化，可以说微软的变革是非常成功的。

纳德拉认为：领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化，以及他们之间的所有联系。他上任后没有急于进行业务驱动，而是组织了一次禅修会，把微软高管聚集在一个比较放松的环境下，一开始谈论的话题围绕着家庭、思想、感情，很多人在现场落下泪来，大家的心也随即慢慢聚在一起，在大家共同探讨和反思的过程中，他提到微软正在面对全新的互联网环境，应该需要新的文化，然后大家开始重新刷新微软的文化，提出“成长性思维、让改变发生、多元并包、客户导向、一个微软不分彼此”等文化思想，他把这些全新的价值观通过这样的研讨和重塑，将高管的思想统一到新的高度，产生同频共振，然后再开始驱动业务变革，这使他成功的概率提高。

2、文化变革的第一责任人是各级业务主管

范厚华老师：高老师讲的我深有感触。近五年，我在给十多家优秀上市企业做变革管理时发现，每一次企业变革的宣传都是思想的碰撞，很多人的思想从混乱走向有序，就是一个思想统一的过程。我们在给很多上市企业做变革的时候，首先就是对企业愿景、使命、核心价值观进行审视，在审视的过程中，企业高管从内心看到了企业未来的战略和发展方向，以及需要怎样的文化支撑。在整个变革过程中，经常存在不确定性和大家意见不统一的情况，所以非常需要统一思想，形成共识和组织共同的意志。例如很多优秀的上市企业：汇川、西子洁能、中控技术、天合光能等，这些优秀企业的董事长、一把手都是对思想和文化重视的高手。

在变革的过程中，一个管理者的思想和行为会传递给上千、上万人，所以他的领导力是非常重要的。一个企业从20个亿发展到上百亿，会面面对着非常多的业务不确定性，包括业务结构、资产结构、管理方法都会发生变化，企业会随着员工规模、业务规模、客户层次的增长，面临着巨大的不确定性。此时，最重要的就是决策的一致性，而要达到决策的一致性，就必然要有统一的思想和统一的文化。

文化是随着企业不同发展阶段，为凝聚一群人朝着共同的方向奋斗，而形成的一种管理诉求和要求，也正是王老师讲到的管理策略。所以，每一个企业在不同的阶段都要对自身的文化、管理策略进行审视，重新归纳和总结，一旦这种归纳和总结让大家在践行过程中，形成一种习惯和一种思维的方式，它才会变成一种文化，如果仅仅是一个简单的动作、简单的口号绝对不能称为文化，文化是一群人共同的认知、行为规范以及共同的信仰。

3、企业管理策略的刷新和调整，是改变企业行为的基础

王维滨老师：范老师讲的很好，我想做点补充。从心理学的角度来讲，改变一个人的观念就可以改变一个人的行为。其实不完全是这样，有个词叫“知易行难”，这是心理学的规律。但是有种方法可以大幅度提高改变效果，就是在改变认知后，将工作方式、生活方式都需要改变的地方罗列出来，当把这些都梳理出来后，你会发现改变顺利了很多，这就是企业策略的本质作用，它就是需要在改变的时候重新定制思想和策略。同时，企业策略也是思想管理哲学与业务之间的桥梁。

高松教授：我非常赞同王老师的观点，从企业文化落地的视角来讲，有三个字很重要：“知、信、行”。“知”就是知道，但是知道是远远不够的，还要形成信念，内化于心，真正产生信仰；而行就更难了，就是要化成行动，甚至形成习惯，当组织都有了信念并形成了习惯，才能够步调一致。所以王老师说的这个管理策略，不仅是帮助我们知道它，更是要将它变成策略，落实到行动中。

人不仅是态度改变行为，实际上，行为也会改变态度和信念，它们是相互交织推动的过程。

范厚华老师：高老师讲的让我想起来一个故事。我曾经在标杆公司工作的时候，公司制定了一个很重要的政策，部分人开始执行了。有一个旁观者说：“那个人一定是在假积极”。但是公司领导却说：“如果他能假积极一年、假积极两年、假积极三年，但是当他能够假积极五年的时候，你认为他还是假积极吗”？

高松教授：范老师的这个故事非常有意思。这就是认知不协调理论，从心理学角度来讲，人的行为和他的思想如果长时间不一致，他会感到非常难受，甚至会怀疑和否定自己，所以当人长时间保持一种行为后，他的思想必须找个借口使其行为合理化，这样才能协调。

4、企业文化能影响人，更能改变人

范厚华老师：高老师讲的对我很有启发。我想用一个字来表达这个意思，就是“境”，也就是说文化首先是改变一个人的心境，但是文化本身很重要的是改变了一个环境中场域的能量，当人们在这个文化氛围中时，就很容易改变人的行为，或纠正自己的错误。这种空间的能量讲大一点，是一种与外在联系、与宇宙联接的能量，它容易让一个人发生改变。一个人如果靠自己是很难改变的，但是他在一群人之间是很容易被其影响的，这种场域的改变才是文化底层的本质。

高松教授：范老师讲的特别好，社会心理学支持你这个观点。在一个群体中，人容易被群体的思维影响。文化的本质就是大家共同的思想、共同的价值观、共同的信念，如果你周边的每一个人都是这样想，每个人都这样做，你很快就会受到他们的影响和感召，发生转变。如果是好的文化，会朝好的文化感召和转变，但如果是坏的文化，又很容易朝坏的文化去感召和转变，所以文化的确非常关键。

5、流程和制度是策略落地的关键

王维滨老师：两位老师讲的很好，我再做点补充。从企业家的管理哲学来讲，怎样形成场，策略做到第一步。要把策略落实到实践中，就先要落实到流程里，只有在流程和组织中，管理哲学才能真正落实到实践上。标杆企业无论用哪种流程，其本质是企业自身策略的实践过程。因此，一个企业做文化变革时，一定要改变自己的价值观，统一自己的策略，同时要优化自己流程，优化自己的组织。大家都说标杆企业是一家以客户中心的企业，其实它的流程和组织才真正体现到以客户为中心。公司所有面对客户的流程、责任和能力都是端到端，保证给客户服务，从客户中来，到客户中去，这是他以客户为中心贯彻的根本，但是这只能贯彻一次。能够做到循环贯彻以客户为中心，是标杆企业的价值观在引导、管理着整个组织，并不停的提高以客户为中心的思想。在标杆企业所有的管理干部，不管级别有多高，最重要的一项职责就是管理他所在领域客户的满意度，让客户满意度不断提高，这样以客户为中心才能自然而然的落实。

1、浅谈铁三角工作法的最佳实践

高松教授：王老师讲的内容，我非常有感触，我在研究赋能型组织——华为铁三角这个案例，特别鲜明地体现出了这一点。如果你的流程和组织不变化，每个人只是说像传统组织那样，就如同在大机器上的一个螺丝钉，是很难以客户为中心的，必须在流程和组织上，设定一个脸朝着客户，屁股朝着领导的组织，它才能够有效运作起来。而华为铁三角正是这样的组织，它以客户为中心充分授权，敏捷又高效，后方还有平台支撑。其实这个组织本身的底层逻辑和它的前提假设，就是标杆企业以客户为中心的文化。这个范总最有发言权，去年出了《华为铁三角工作法》这本书，请范老师给大家讲讲。

范厚华老师：高老师和王老师都讲的特别好，我在写《华为铁三角工作法》这本书的时候，我的构思和目的就是想把标杆公司在整个营销体系成功的管理逻辑和文化，以及它存在原理阐述清楚。正如高老师所言，铁三角中的流程、制度、规则，特别是对铁三角中三个角色的认知，他们对客户价值的共同创造，这三个角色如何围绕客户价值创造去发挥作用，他们不是功能型的，而是三个角色都有共同的思想、目的、KPI指标和考核要素所形成的，它们有共同的利益捆绑和分配模式，公司的高层系统部到公司总部都通过平台和它之间建立连接，为一线铁三角打仗提供炮火。

但是我也要提醒大家，在铁三角的逻辑当中，并不是所有的客户都要有固定的铁三角配置，而是要配备三个角色的职责，因为它是客户的基本管理要求，只有这样，客户才能够认可这个企业。同时，铁三角这三个角色在一起工作的时候，能真正的满足客户业务的诉求、商业的诉求，产品的诉求、交付安装应用的诉求，并将它们紧紧地联系在一起。他们不仅只是给客户提供产品和满意的服务，而是帮助客户创造出更多的价值，把客户的商业成功注入到铁三角的价值中。

高松教授：讲到这，我想补充一点，去年我在一家全球知名的跨国公司授课，当时有一点让我感受非常深刻。那家企业是以产品为中心的组织，他们研发出产品，通过销售组织，分销给各行各业，也是很成功的，但是问题在于，在全新的时代，大部分2B的企业已经不仅仅只是满足于产品需求，而是要合作方提供行业解决方案，而它现有的组织很难达到，因为它现有的研发部是基于产品的研发部，不是基于一个具体行业应用场景的研发部，所以它现在就没有办法做这个事情，虽然很多销售与客户的关系都很好，但是他们却满足不了客户这样的需求，因为后面没有角色来支撑销售，他们没有解决方案经理，也没有交付经理，也没有可以提供炮火的中后台来支撑销售。

这样会导致他们错失非常重大的机会，他们未来的发展、业务的变化、最新的创新，都应该是基于行业的。如果他们能够把每个行业打深、做透，在这个领域形成解决方案，我相信他们的商业模型一定会上升一个新的台阶，但核心问题就在于，他们受制于传统组织，明明看到机会，但却干不成这件事。他们也不能做到真正以客户为中心，无法帮助客户度身定制解决方案，更做不到帮助客户实现商业成功。

王维滨老师：我们谈以客户为中心的本质是什么？从今天来看，以客户为中心的本质是满足客户需求。为什么铁三角能够满足客户的需求，因为客户对产品有技术需求、功能需求，这正需要一个懂产品的产品经理，并能将需求准确传达给研发人员；同时，还要满足市场的特性需求，这就需要懂市场的客户经理传递需求；另外，客户还需要产品安装到现场好用的需求，而这个需求当然是交付来实现。交付经理不仅仅只是满足交付需求，还要满足供应的需求、生产的需求、可用性的需求，这些需求合在一起，才是我们真正的客户需求，才是以客户为中心，所以标杆企业的满足客户需求，不仅是以铁三角的方式深入到客户的前端，而是开发部门，市场部门，Markting、供应部门、交付部门、服务部门、制造部门加在一起确定产品的特性，提供解决方案，这样才能真正的叫做以客户为中心。

今天谈到的以客户为中心，实际上谈到了三个部分，第一个部分是理念层，第二部分是策略层，第三点是流程和制度，你只有把这些落实到流程和制度层，以客户为中心才真正有抓手，才能有的放矢。

2、当企业面临利润下降、成本上升、需求饱和的问题时，应践行“以客户为中心”的发展方向

范厚华老师：在今天的世界经济格局下，有很多企业正面临着利润下滑，原材料的成本上升，市场需求已经达到饱和等困难。这样的情况迫使企业要转型，企业转型很重要的原则就是要以客户为中心，客户的需求转变了，如果还停留在原来的产品结构上，不做结构和文化层面的改变，这个企业是很难转身的，实际上是通过文化的转身和升级，来驱动整个组织的运行，同时在这个运行当中不断发现新的机会点。

目前，国际环境、国内环境、经济环境、政治环境，整个业务环境都在发生变化，只有那些快速适应变化的公司，快速去发现不确定性而改变自我的公司，才能成长。对于企业家而言，最大的挑战就是要认知到，不仅仅只看到需求的变化、客户的变化，更要看到环境的改变，以及思考我们自己应该怎么改变，从而适应这个环境，这就需要推动企业内部生存环境和生存文化的改变，这样企业才会有更高的立足之地、社会才会有更远大的发展。

王维滨老师：在我的职业生涯当中，多次碰到这样的场景：利润在下降，竞争很激烈，我们应该怎么办？标杆企业之所以走到今天，不是把目光盯在眼下的困扰中，而是紧紧盯在客户的身上，看到客户的需求到底是什么、客户能承受什么，再反过来要求自己做得更好，当你愈加能满足客户的需求，能提供更好的解决方案时，你的现金流、利润才会好起来。

范厚华老师：王老师讲得很好，我补充一点。很多企业的产品、工具、流程和打仗的方法都是五六年以前的，但是社会、环境都变化了，如果不去改变就不可能获取高额的利润，取得长期的发展。在过去，市场需求、产品需求频繁的时候，它是可以创造的，但是现在需求饱和了，就需要有更多创新的利益、创新的产品，并且创新的产品必须要改变它的成本结构、企业结构以及产生新的用户价值。

高松教授：范老师讲的我也很有体会。其实文化也有先进文化和落后文化。坦率的讲，标杆企业目前的文化的确代表着先进文化，值得很多的企业和组织去学习。但是要真正做到其实是很难的，想到和做到还有很大的一段距离，如何从想到到做到，需要从策略、流程、组织各方面进行变革，才能够真正有全新的、先进的组织文化，这样，整个组织变得更加创新、敏捷、高效。这个其实是这个时代的主流，尽管不同公司和组织有着不同的文化，但是有一些共性的、先进的文化是存在的。例如，以客户为中心的文化，同样在微软、IBM也在倡导，但问题在于哪家企业真正做到了。

范厚华老师：高老师，我补充一下，其实我们在探索标杆企业的管理精髓，包括研究IBM，微软及我们正在服务的上市企业，我都深刻的感受到，企业最大的核心资产是人，而不是设备，那么围绕着人，在这几千年以来，人性的变化是缓慢的，技术的变化是快速的，而文化真正驾驭的核心是人心，是人的心境。所以标杆企业以及IBM、微软这些优秀企业所探索出来人性管理的制度，它是代表了促进优秀产力、先进生产关系的体现。

所以就这一点而言，就如同王老师书中写的，它是具有普世性的，这种普世性是值得我们很多企业实践的，只有实践才能挖掘文化的深度和层次，以及我们业务的深度、层次和高度，这一点我有非常多的体会。最近我在这家上市企业做经营管理的时候，我也发现这个问题存在，当我们在分析标杆企业经营结构的时候，他分析的非常的透彻，从公司层面到BG层面、到区域层面、到代表层面、到项目层面，每一个层面他的分析都有业务结构、收入结构、成本结构、费用结构、利润结构等等，但是很多上市企业，根本就没有这种分析的基础，只能看到收入、利润，到订发、收回这个程度就非常不容易了。如果它们能按照这个结构去分析，它就能够取得很大的进步，所以管理文化的管理要素是有深度、高度和层次的。希望我们中国的企业在这个阶段要大力去实践和探索，感悟和思考。

3、任何企业都可以把其自身的管理哲学转化为管理策略，优化其内部流程

王维滨老师：我也想补充一点，在我们和不同企业沟通的过程中发现，不是任何一家企业都要有以客户为中心，任何一家企业都有它适应的文化系统，或者叫管理哲学。我写的这本书中特别想分享的一点：任何一个企业家，任何一家企业管理哲学，都可以把管理哲学转化成企业策略，通过企业策略优化流程和组织，然后通过外部的指标再反过来管理你的行为、流程、组织，去不断的优化这个执行体制，让你的管理哲学落实在你的实践中，每个企业的价值观等管理哲学不尽相同，但是这套管理机制可以应用在任何管理哲学上，帮助企业将管理哲学落实在企业的行为上。

范厚华老师总结：文化是最经济的企业管理能量。我们希望大家能够善用这种最经济的推动力或最经济的文化力量来推动企业的进步。

王维滨老师总结：我写的这本书，是想帮助企业解决四个问题。第一个帮助大家了解标杆企业，谈文化，本质是在讲标杆企业的发展历程，用一个员工和管理者的维度；第二，标杆企业文化的本质和发展过程是什么；第三，解读标杆企业为什么以客户为中心做的比较踏实，并能长期持续；第四，企业家如何把管理哲学落实在自己的实践当中。

高松教授总结：企业文化的核心应该是从人的本质出发，点燃人性当中的良知和善意，从经营人心开始塑造文化，一旦这个文化被塑造出来，它必然会产生强大的能量和活力去激活组织，让每个员工能围绕组织的使命去奋斗，所以文化极其重要，真正的管理高手，他都是极其重视文化的作用。