定义场景·错位竞争·快慢结构

胡赛雄老师：这个话题是比较难的，从我跟企业互动的一些实践来看，没有任何企业不重视战略方向，但其中会出现两个误区。第一个误区，企业家在做了战略规划后，往往就会误认为他们找到了方向，其实这个是错误的。因为未来只能预测，不能预见，没有人可以预知未来，有人认为未来可以预知，这是个误区。我经常会问一些企业：你做的战略规划，能帮你看清将来吗？他们说看清楚了。我说错了，我说你要是看清楚将来，那你就去炒股了，你还搞企业干什么？华为任总曾说过：假如谁能告诉我，华为未来能做什么，我就能证明人类将不吃大米。也就是说华为也是看不清楚将来的。但将来也在时刻逼近，如何解决这个问题呢？

我觉得要像中国共产党学习实事求是。任总把这个实事求在战略的运用上总结为几句话：先开一枪，看有没有鸟出来；有鸟出来，然后再轰一炮，看是否有一群鸟出来；如果有一群鸟出来，那就说明这是一个大的机会，这时候投入资源才是稳健的。我觉得这就是实事求是，这也是摸着石头过河。第二个误区是，有很多成功的老板，有钱之后就有成长的冲动，当然这也是企业家的特质。但管理体系的建立，还是要构筑在生存底线基础上的经营才是最安全的，这样才能保证企业在极端的情况下，不至于发生重大的问题。比如现在疫情的这种情况，我就看到有的企业流量断了，生意没了。所以当企业要开拓第二事业曲线时，一定要确保有充足的粮仓，敢赢的前提是敢输，当你有足够的储备，即使碰上黑天鹅、灰犀牛也不会出现大问题。

例如：华为在2000年到2004年期间是非常艰难的，当时错失小灵通机遇，华为押注的WCDMA未形成规模。虽然靠传统业务华为还是在增长，但在2002~2003年IT行业寒冬期间，其他企业大量裁员，华为也不得不卖掉华为电气，收获过冬的“小棉袄”，依靠这笔钱渡过难关。同时，在2003年市场普遍萧条的时候，华为大举拓展海外市场，此时还遭遇了另外一个大危机：思科在美国状告华为侵犯知识产权，危机中，华为不但活过来，还借着危机打响了海外知名度。

所以，无论企业成功与否，企业在面对不确定性时，都是公平的，关键是我们是否准备好了！

我们今天的成功，一定是源于我们过去有正确的认知，我们未来的成功一定是我们今天有正确的认知，所以大家一定要有时空的这种观点。越是成功的企业，就越是要有惶者生存的这种心态。

高松教授：胡老师讲的观点，对我非常有启发。问题的关键是要找到转型的方向。像华为提出的开一枪，有动静再开一炮，再有动静再投入。这就说明企业在试错的过程当中，如果不能把握转型的准确性，就不要一次性投入资源，这样失败的风险就很大。有些企业家为了一个风口上的概念转型，结果一次性投入后路没走通，也失去了手中的筹码，转型失败后的结果很惨。另外一方面，企业过度保守，不转型，也会出现问题。所以胡老师刚提到一条折中的道路，就是如何在复杂的情况下，通过试错的方式逐步探索出那条道路来，我觉得这点是非常重要。

范厚华老师：我来谈谈两个观点：任何行业和产业都有大的趋势，但最难判断的是，在大趋势基础之下的微观转变，往往这些微观转变又造就同一个产业中，新的机会诞生和孕育出一个新的市场。

我们在标杆公司做战略转型，或给上市的企业做市场洞察时，非常讲究两个重要的路径：第一个是同轴电缆式的发展。在他原来的技术基础之上，发现行业中的微观转变，在转变中寻求突破机会和方向。也就是做强主航道，再相邻扩张，这是市场洞察的原则和路径。第二个是以客户的价值和发展诉求来洞察客户需求的变化，只有以客户为中心，去观察客户的商业和需求的变化，才能找到我们进攻的方向。市场洞察的维度就是场景化，通过发掘它的使用场景，可以找到新的解决方案方面扩张的重要机会，这也是企业做战略转型的两条路径。

高松教授：我曾拜访过一家全球著名的跨国公司。过去，他们是以产品为中心的推动模式，而现在，他们发现以行业场景化应用的解决方案，变的极其重要，而原来的组织模式和范式很难支撑。因为它是以产品和技术为中心的，而不是以客户和客户场景为中心的，这样会导致他们的产品很难适应特定行业里特定客户的需要，这给他们带来了极大的障碍。

范老师刚讲的我是体会很深的，战略转型一定是有方向的，其中非常重要的方向就是以客户应用的场景化为核心进行转型，这是很多行业可以借鉴的方向。

其次，在研究院有位专家——薄连明，他曾是TCL的总裁，他提出的榕树模式就是基于原有的技术和客户使用场景下，进行衍生和孵化出更多的BU和业务单元，每个业务单元围绕业务场景再深耕形成循环。

胡赛雄老师：这其实是个普遍现象，是思维方式导致的，绝大多数特别是技术或专业出身的人做企业，他的思维方式是inside-out，就是由内往外的思考。是从技术到产品，再到客户端；而商业逻辑，是从场景到解决方案、到产品再到技术，是反过来的，由外往内的方式更容易实现成功。

范厚华老师：我想补充两个观点：第一，场景化的创新要在客户的业务应用场景，从客户的业务场景中寻找机会。 第二，战略往往始于一个idea，如何从一个idea到market的过程，是要做相应的战略意图和业务设计，并将业务设计变成战略举措。一些企业家对战略的敏感性和方向的判断都没有问题，但没有把业务的设计和战略任务的管理做好，这也是很多企业要去学习战略如何落地的方法。我们在给很多企业做咨询的过程中发现，他们原来对战略的认知是不够的，通过我们对战略的纵深和对行业的深度洞察，进行详细的业务设计，打开了业务实现的通道。这点我希望很多的企业家可以找到这样一个路径，把战略做深做透。一旦方向正确后，企业战略能力的差距，往往体现在战略落地的能力上，而不是战略方向的判断上。

高松教授：在我看来，用户的场景非常关键，用户场景有三个方面的要素：第一，精准定义真正的用户是谁？第二，用户在何时何地，什么样的场景下，如何使用这个产品？第三，产品给予用户带来的价值有哪些？这几个问题必须要想透彻、想清楚，才能够把这个场景打透。

当战略转型选准了后，如何把控这个过程，在战略转型选择和转型的过程当中有哪些因素会对战略方向产生影响，这点我想请毛院长来分享下自己的观点。

毛基业院长：企业战略转型，我有两个理论视角可以分享。

第一是动态能力视角，其中包含四个要素：第一要素，感知环境，面对黑天鹅、疫情、风控或者供应链断裂、消费升级，国际贸易出问题等环境发生变化的情况时，企业第一要做到的就是：正确的感知环境变化，进行业务转型，这里对于环境和方向判断非常重要。那如何提升感知能力呢？要去对标、去拜访客户、紧跟行业协会、参加各种各样的商学院活动。总之要提升感知环境的能力，就要增加外部学习。

第二要素是及时决策，当应对危机时特别能够体现出企业及时决策的能力。举个例子：疫情期间，商业街上的餐饮店，能不能够快速反应，更改自己的产品和服务方式，非常关键。比如迅速从堂食变为可携带的外卖，适合写字楼员工下班带回家，同时能快速推出各种小程序等便于线上下单；包括五星级酒店是否能放下身段，支持小区团购等，这都能看出企业面对自救时的反应速度，适应环境转变的速度，决定了一切。

第三要素是面向市场的决策，决策一定是面向市场、客户导向的重要决策，紧跟客户的新需求，随之而变。

第四个要素，就是必须有能力重新配置资源，当我们转型时，环境感知正确了、也把握准外部的新机会，那就要重构企业内部的资源、能力、决策及流程，甚至调整组织架构去跟环境变化做匹配。学术界围绕这个动态能力，已经发表大概上千篇论文。它最核心的其实就是这四点，最根本的是企业必须先能感知环境的情况，然后快速决定，并且面向市场，最后有能力内外结合，做机构调整，引入新能力。

第二理论视角则在于四个要素的结合。正常情况下，如果企业运行的好，首先是赛道选择成功了，内部形成与之匹配的资源组合。一定是外部和内部双循环，形成自我增强效应。就是选择对了赛道后，一旦做成功第一个客户，第二个就会比较容易。企业在找寻市场时，要找到具备滚雪球潜质、能够形成正反馈效应的外循环。另外，企业在服务特定客户的时候，服务的越好，订单就会越多，积累的客户专属资产越多，又可以进一步提升服务质量降低成本，客户也更加满意，从而形成内部的正循环。

当企业经营好的时候，选择有成长潜质、能够形成规模效应、能形成滚雪球效应的就叫正反馈。优秀的企业都是在有双轮驱动、内外循环，不断自我增强项目的模型中运行。

当企业突遇变化时，例如：供应链中断、客户流失或者订单下滑，原有的外部正循环被打破了，此时就不得不转型了。这时候转型，要坚持市场导向和客户导向。同时，就要去拜访客户、寻找新业务场景，找到外部新的正反馈，给客户提供新的产品和服务，要不断试错，投资不一定能赚钱。但是当第一个客户做成，市场上认可新的产品，就会出现第二个、第三个客户，有可能形成滚雪球效应。但企业内部原来的资源和能力组合可能不再匹配，需要重新配置资源、流程、惯例、架构等，做必要的调整，重新让企业内部得到正反馈或滚雪球效应。比如，可以通过内部培训、招聘、组织架构调整、专有资产能力积累、客户服务经验累积等，形成新的内部战略模式，重新进入一个双轮驱动阶段，这就是把四个因素组合在一起了。

高松教授：这个双循环正反馈模型，我理解的是把整个的战略业务转型的过程，这系统性的4大要素组合和动态的演进过程展现出来了，这个是非常重要的。

企业家、企业高管在推动转型的时候，往往只看眼前，或走一步看一步。就是说，企业家要带着意识和觉知的去做推动，而不是在一个被动的、被驱动的过程中做推动，这两个成功的概率是不一样的。外部循环其实是和市场和客户形成的，内部循环是自身组织力量、资源、各方面的匹配和能力的发育。因为企业服务的客户和业务不同，企业自身能力的要求和组织、资源的匹配也是不一样的，战略重点和内部组织资源是要相匹配的，所以它是一个动态演进的过程。当原来的循环被打破，要在建立新循环的过程中，这个模型对企业家和管理者非常实用。

范厚华老师：毛教授提到的双循环理论，我特别有感触。从新产品、新业务的开发层面来讲，我们有很多优秀上市企业的合作案例，从战略到执行的过程，他们的增长方式完全符合毛教授讲的双循环理论。在外部找到客户和机会，同时内部匹配组织能力和资源。包括我在创办传世智慧的时候，我们看到了一个赛道，但是这个赛道做起来很难，就是系统性的进行企业顶层设计，构建企业的治理格局、治理组织和治理关系，以及如何开发企业的战略及进行战略有效落地，目的是解决企业的决策风险、降低决策成本和提升战略成功率。

胡赛雄老师：我补充一点，我觉得有两个方面是企业家需要特别注意的。首先，速度和动态的决策，应对变化。很多企业可能会有一个心结，就是怕“乱”，把“稳”字放在重要的位置。甚至把一个年轻人放在一个重要的位置，都要纠结半天，那这是不可能动态、快速地适应市场客户的需求变化。标杆企业一直保持开放的心态，它平时就在变化中不断的动态调整事业，所以它能够接受不断地变化。其次，企业家们可以画下自己的组织结构图，你会发现，这个前线的组织基本上在组织图里面就不见了。我们的画法是：先画前线是如何打仗的，然后再画后面的组织怎么跟前线的组织进行补位，后面组织存在的价值就是为前线提供服务支持的。如果不是这样考虑的话，企业任何一个战略的思想，要真正的实现战略落地，我觉得都是很难的。

范厚华老师：我非常赞成胡老师的说法。我们也发现，很多企业前线的组织是不够被重视的，前线是无法获取资源的。当企业要变革时，首先要考虑如何给一线授权；其次，是很多企业的动力机制、考核机制、激励机制和它的管理机制是值得商榷的，我发现有几家企业他们只考核一个指标，就是利润。只考核利润对于成熟市场、成熟产品的管理模式也是不够的。如果企业要扩张，就不能只考核利润，而是要对成长业务（H2）、孵化的新兴业务(H3)，要有不同的考核机制和分配机制，这样才能驱动整个业务得持续成长。

胡赛雄老师：我这边辅导过的一个企业，和范老师讲的这个情况一样。他们又要承担今年的经营目标，又要实现未来的长期目标。当面对短期和长期的这两个目标后，人肯定是选择短期目标的实现，因为完成了短期目标才能活下去，但如果当年的目标完不成，即使数字化转型成功了，也可能会死掉。所以我就跟他们讲：面向未来这种非常重要的转型，你能不能成立单独的组织来完成。也就是说，既要有推行数字化转型长期目标的慢结构，又要保证经营短期目标的快结构，这两个结构最好分开，不要在一个组织中。

毛基业院长：非常赞同，胡老师提到的快慢结构就是张弛结合。如同平衡积分卡中的原理所说，如果只是单一目标考核，只考核利润，其结果一定是短期行为，企业一定是没有未来的。例如：华为就是坚持长期主义的企业，如果只单一考虑利润是无法拥有未来的。企业要赚钱，但还得有学习能力，为了培养未来的学习能力，赚钱还不够，还得要保证客户满意度，同时还得有流程建设。它一定是平衡、多维、多元的。

第二点，转型困难、成功率低的主要原因都出现在一把手的认知上，往往他对转型的必要性、转型的方法、转型的路径认知不足。尤其面对现在VUCA时代，企业转型首先要提升老板对于转型的认知能力和学习能力。其次，需要赋能，借助外力、在配合方法论和工具，才能降低转型的风险。

范厚华老师：毛院长讲的，我感触很深。企业转型，“一把手”工程非常重要。一把手一定要有远见，敢于做转型决定，也就是要把转型做成公司级的战略来实行。其次还有两点需要补充。

第一， 企业家必须充分认知到转型是一个长期的过程，不能认为转型一蹴而就，要坚持长期主义。另外，转型是需要成本的，要拿钱做投资，在短期内没看到效果是要有容忍度的，不能把它看做是短期投入。要对长期投入的可见性和长期投入的价值进行判断，而不是对短期投入效果进行判断。

第二， 所有的转型必须要有专门的组织、专职的人员和必要配套政策支撑，只有这样才能体现企业转型的决心，把转型真正需要的配套资源落实到位。

胡赛雄老师：企业在战略转型时需要时刻校验三点。

第一， 是否找到企业的优势生态位？是否是错位竞争？ 很多企业做了半年的战略规划，最后他面临着同质化的竞争，同质化的竞争就会形成内卷。所以任何一家企业都要找到自己的优势生态位，要跟别人错位竞争，要活在竞争对手的认知之外。

第二， 企业的核心能力是什么？就好比你去参加比赛，你要知道自己会什么乐器、演什么节目。标杆企业所有业务的发展，都是围绕着它的核心能力来进行的，要赚取自己认知之内的钱。

第三， 企业的基因是什么？比如你自身企业的业务方向是C端，现在要切换成B端业务，那必然难度就非常大。所以我希望企业转型，一定要考虑这三个要素，找到自己的优势生态位，知道自己的核心能力，了解自己企业的基因。

高松教授最后总结：我觉得战略转型的关键是方法论问题，转型其实非常困难，转型过程的本质其实是学习的过程，比如对新业务、新客户、新场景的学习，同时再通过试错的方法重新建构和创新你的业务模式和业务产品，并在这个过程当中，找到新的循环。这里推荐给大家一本书——《精益创业》。书中讲了用精益的思想提高创业的概率。所有的创新、战略转型，它的核心都是创新业务、创新产品的试错和迭代，在此过程中，不断的通过数据的收集和认知的进一步升级和迭代再试错，这是一个循环式的、认知上升的过程。到最后走通后，再投入巨额资源将它打爆。

这其中的诀窍在于：

第一不能赌，不能孤注一掷的投入所有钱财和资源，因为路没走通就很容易失败。

第二不能不做，不做也会丧失转型的机会。

所以要两者相结合，我认为战略转型的核心就是方法问题。另外还有一个很重要的观点，就是组织战略转型的核心在于它是实时的，不是一次性的，而是持续不断的变革和创新的过程，组织要无时无刻在战略转型的过程中、在变革的过程中，寻找新的客户，创新的业务模式和产品，从而跟进新的组织创新模式和进行资源匹配的过程。

所以企业要在健康的时候，就要驱动战略转型，而不是在走投无路的时候，才驱动战略转型。