企业组织战斗力从哪来？| 底层思考和设计灵魂

“路线一旦确定，干部是决定性因素”。企业经营，干部是战略落地的核心要素。干部队伍极大程度上决定了企业组织战斗力和组织前进的方向。如何发展干部队伍的“领导力”，在组织中有效影响组织成员，并且引领他们为实现组织目标而全力以赴，一直都是企业管理领域的长期课题。

以中国的发展建设为鉴，南昌起义的革命火种从井冈山到延安，这支革命火种身上鲜明的两个特性：一是先进的思想和坚定的信念，二是近现代军队作战的职业化锻造。星星之火的燎原之势，成就了一番建国伟业。

以标杆企业发展建设为鉴，2018年标杆企业发布的管理纲要中，对干部管理进行了相当篇幅的阐述，从定位、标准、机制出发，明确干部是业务发展与组织建设的火车头。构建干部的标准和要求牵引干部队伍成长和业务发展，建立围绕“选用流育留管”的以选拔制为核心的干部管理机制。

同样的管理手段，不同的组织出现不同的结果，是因为管理机制背后的导向和原则的判断与选择。例如：当企业面临新业务和老业务在同步推进的过程中，在人才资源有限的情况下，企业的核心人才、关键岗位的干部应该优先往哪布局？企业在面对绩效评价和激励分配的时候，牵引的方向在哪？同样相同的评价资源、激励资源在有限的情况下，应该导向哪里？这些问题往往是很多企业在干部与人才管理的时候，最容易忽略的点，也是优秀企业与普通企业最不相同的地方。

“它山之石可以攻玉”。围绕干部管理若干核心命题，我们该如何做好机制建设，用机制锻造干部、百炼成钢，打造出能够引领组织前行的干部队伍？关键是背后的底层思考和设计灵魂。

一、如何构建干部标准，激发干部当责，支撑干部选用“能上能下、能左能右、能进能出”？

1、建立干部标准是为了呼唤起干部的使命感和责任感。

黄埔军校建立之初，曾有副对联：“升官发财请往他处，贪生畏死勿入斯门”。孙中山先生在黄埔军校开学典礼上号召大家：“从今天起立一个志愿，一生一世都不能有升官发财的心理，要学习先烈的行为，向他们一样舍身成仁，不贪生畏死”。优秀队伍的锻造不是一蹴而成，坐而论道不如起而行之。

克劳塞维茨的《战争论》中也提到：“当战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进。”适配业务发展要求，将组织的目标作为自己的核心使命，以身作则，敢于走出舒适区，拥抱变化、提升思想认知，实现自我成长的同时帮助组织中其他成员的提升与成长。企业的每一次变革都意味着业务的重新梳理、阵型的重新变化、责任权力范围的调整以及习惯工作方式的改变。每一次变革都是一次涅槃，都是在打破自己原有的惯性，再重新塑造自己。

正如《亮剑》中的李云龙，从一言不合掏枪干仗，变成了真正能够引领作战队伍的将军。正是因为他在信念的加持下，经历了锻造他职业化的艰苦磨练。企业想走的更快更远，就必须有强大的队伍，构建强大的队伍就必须先构建企业干部的标准，把干部标准作为对整个队伍的打造的起点和清晰明确的要求方向。

2、“核心价值观、品德作风、绩效贡献、领导能力与经验”是普遍适用的干部标准结构，关键在于内核要求的建设和落地。

1）坚守企业的核心价值观是基础。

核心价值观不是放在墙上的语录，而是在关键、突发事件、组织利益和个人利益产生冲突的时候，个人表现出来的立场和行为。

2）品德与作风是底线，一票否决。

品德与作风不仅只是普世的道德品德，也包括工作作风。比如：责任心、使命感、敢于接受挑战、服从岗位安排等等。

3）绩效贡献是关键选拔要求，优先从绩优人员中提拔干部。

核心就是以结果论成败，企业一定是从绩效优秀的人里面去选拔我们合适的人，将军一定是打出来的。但是有的绩效不是全部。

4）能力和经验是关键的成功要素，英雄要成为将军。

英雄之所以能成为将军，在于不但自己做得到，还能给团队讲得清、带得动。必须具有战略思维和商业敏感度。能承担战略风险，具有市场分析与规划能力、拍板能力。在纷繁复杂的业务环境下能坚定执行的能力，并构建企业的核心竞争力，对企业持续性的商业成功负责。还要有足够的组织发展的能力和协作的影响力，能够把大家的思想、意见统一，以及在整个过程中能够团结协调更多资源和能力去完成任务的领导能力。

3、领导能力要通过经验和绩效来验证，将军是打出来的。

把干部在岗位上做出的成绩，作为检验的基本原则。没有真正打过仗、具备基层实践经验的干部，无法具备管理业务领域能力。高层干部一定要有跨领域经验，以终为始，对企业最终的经营结果共担责任。干部的经验积累、领导能力的提升，要从职业生涯的早期开始规划，越往高走，成本越高。

4、业务需求是干部选用的起点，干部标准的运用要强调管理导向和管理原则。

首先，优先选拔绩效优秀的人和认同企业核心价值观的人。其次，干部的选用不求全责备。人无完人，金无足赤，通过团队的搭配实现兼容互补和多元化，允许团队里有不同的声音，表面上的和谐只会让组织丧失战斗力。第三，视野开拓，眼光所及之处不仅只是自己的部门，敢于跨领域、跨部门、跨企业。第四，倡导大胆使用年轻、有担当、有冲劲的人，保持队伍的活力。

二、如何打造干部梯队建设实现“人才倍出、良将云集”？

1、干部梯队建设的目标是培养大批具有综合管理能力的干部，规划干部的选拔发展路径就是构建企业干部梯队的“大江大河”。

以承担综合经营管理责任的干部岗位为标杆规划干部选拔发展路径，与企业业务发展的重心紧密关联。通过关键岗位要求驱使、激励政策吸引，将大批的干部资源引导至业务发展需要的岗位上。业务在哪里，人才就流动发展到哪里去。同时建立起横向流动的发展路径，让员工有机会在职业生涯的早期，就能积累更丰富与更全面的业务经验和基层管理的经验。当他们有足够丰富的多领域的业务经验和基层管理经验时，才有能力去驾驭更复杂的业务环境，有机会成为能够承担综合经营责任的优秀管理者。在这个过程中，企业通过人力资源管理政策的设计，管理导向的牵引，将企业最优秀的人才资源，如长江之水，源源不断集中到业务发展的方向，使人才的使用和发展有机融合。

2、干部梯队建设的起点是：“我们的战场在哪里？战场对干部提出了什么要求？” 核心是全公司一盘棋，干部资源合理流动、拉通规划。

从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领企业走向未来商业成功的领导者及继任梯队；建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者，所有的干部和人才资源都是企业最宝贵的资源；贯彻多层人才流动，除了领军作战的干部成长，组织中的其他基层人才也要拉通；遵循调配权和使用权分离的原则，跨部门、跨领域，做到层与层之间的能量转换、人才交换，建立起全企业的干部流动资源池。有了这样的一个梯队和相应的资源池，企业干部的任用安排才不会拘泥于某个部门本身，而是站在整个企业来看干部的任用和安排。通过各部门、各区域、各领域的轮岗流动，形大小循环、流动的状态，让企业干部时刻处在“时刻准备着”的激发状态。每个部门不能孤立存在，而是与其他组织之间形成有效的协同和联动。只有人才在不同组织和不同业务里流动，才能把业务规则，能力带到不同的组织里面去。通过这样管理机制的设计，让各层级的主管主动思考组织未来的排兵布阵，把各类业务、各层级的干部梯队串起来，统一布局、拉通审视，实现跨部门、跨业务、跨领域的最佳部署。做到统一语言、统一方法论的管理导向和管理原则，达成企业组织的心理共识和行动契约。

三、如何设计干部培养发展机制建设的基准，打中靶心、学以致用？

员工为自身成长担责 “个人有进步的渴望，如果没有进步的压力和动力，任何支撑和平台都没有用”。坚持用选拔制牵引人才发展，对选拔上来的人进行培养，把水浇灌给最合适的人。给机会、给岗位就是最大的培养，721理论是普适原则；干部发展的源头是选拔标准，而选拔标准中要强调全面绩效，避免把期望当标准的误区，选拔干部不只看成功经验，而是看成功经验背后提炼出来的促进其个人成功的关键要素，因而“关键成功要素”是干部配合发展的靶心。

把“位子”作为发展的有效工具。“之字发展”不是目的，也不是发展的唯一手段，做干部“之字发展”规划时，要扣准目标和干部现状。“之字发展”没有娘家概念，就算回到原岗位，要求也已经发展变化。个人要承担流动发展的风险。始终用选拔制牵引发展机制的设计。