大国奋起·管理觉醒！中国企业的管理觉醒年代

1915年，《青年杂志》问世，拉开了【觉醒年代】的序幕。“救中国、建共和，首先得进行思想革命”——这是陈独秀创办《青年杂志》的重要理念。思想革命，即是觉醒。

1921年，《新青年》成为中国共产党机关刊物，也完成了让中国人民“思想觉醒”的历史使命，“民主、科学精神”与“马克思主义”深入人心。

把目光望向西方，1911年科勒的《科学管理原理》横空出世，真正让管理变成了一门科学。自此，西方的管理学开启了长达百年的发展壮大。1954年，彼得德鲁克出版《管理的实践》，对企业管理与商业管理的影响延续至今。

彼时的中国，正是建国后经济复苏之际，轻工业与重工业同步发展，但仍然处于初级阶段。中国学习并践行了苏联的计划经济制度，“三大改造”后，企业属国家所有，人员由国家统一调配，依据国家下达的指标进行计划生产，企业并没有很多的经营管理自主权。在这样的经济形势下，最大程度地避免了资源浪费，中国企业也取得了不小的成就，但生产效率也非常低。

1978年10 月，国家领导人邓小平访问日本，在8天的行程中，除了必要的会谈、会见之外，日程中的重点就是参观日本的现代化企业、与企业家和资深经济界人士、技术管理专家沟通与交流。参观日产汽车公司后，邓小平说：“来到这里，我明白了什么是现代化、近代化。感谢工业发达国家尤其是日本产业界对我们的协助。”

80年代，日本取得了巨大的经济成就，半导体工业和精密制造业发展迅速，东芝icon背投电视用了不到10年的时间占领了全球一半以上的市场份额，其企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。

彼时的中国正处于改革开放的初期，民营企业处于起步阶段，大部分企业管理人员吃惯了“大锅饭”，管理积极性并不强，大量企业严重亏损。当然，其中也有部分企业家早早地领悟到企业管理的重要性。

1984年，应日本东芝公司邀请，佛山灯泡厂厂长钟信才去日本考察。佛山灯泡厂在此前引进了国内第一条灯泡自动生产线，钟信才此次的日本之行就是去东芝公司检验设备，并到其下属的电光源及配套工厂参观。在那里，他亲眼看到了日本公司先进的管理水平、系统化的市场调研和产品研发流程，以及在产品创新上的重金投入。

回国后，感触颇深的钟信才写了篇《访日归来漫谈管理》的随笔，发表在《南方经济》上。文中，他说：“一个工厂的产品有没有前途，关键取决于质量，企业应高度重视产品的研发工作，改变过去只顾生产、不做试制的被动状况。同时，企业的厂长、经理在思想上要转型，由单纯的【生产管理者】变为【企业战略家】，用战略头脑去管理企业，把企业的长期投资（开发新产品投资）和短期投资（生产性投资）有机结合起来，不但在国内比高低，更要到国际市场上去决雌雄……”

佛山照明在当时，是中国企业率先改革的代表之一，因为自1979年到1985年间，在钟信才领导下，佛山照明进行了一系列的组织管理变革：打破平均主义，改革用工制度、薪酬制度、人事制度，员工一律实行合同制，领导层任职能上能下，优胜劣汰，按劳取酬，实施满负荷的工厂运作方法，同时引进先进的生产线和管理。

据悉，1979年-1985年，佛山照明产销量实现年均50%的高速增长，旗下的“汾江”牌灯泡开始大规模地进入千万中国家庭。

钟信才领导的佛山照明，可以算是“管理觉醒”的一个例子，但并不能代表当时广大的中国企业，并不足以让那个年代被称为“觉醒年代”。

1997 年12月，华为任总来了一趟圣诞节美国之行。任总看到西方公司，尤其是 IBM 能够在短短几年内让一头“笨重的大象”重新跳起轻盈的舞步，管理的威力如此之大，令他感触颇深。他在发表于《华为人》的文章《我们向美国人民学习什么》，吹响了华为向欧美公司学习管理的号角。

自1998年开始，华为持续进行管理变革，将西方的科学管理体系逐渐融入了华为的血液当中。

在改革开放的前30年，越来越多的企业家都认识到了管理的重要性，部分企业通过变革实现了管理优化，但我认为，这仍然不是中国企业管理的觉醒年代。

改革开放后，尤其是中国加入世贸组织后，很多企业借着改革开放的春风，抓住了市场机会，就能够发展壮大。可以说，中国企业过去主要竞争优势来源，仍然是基础红利：资源丰富便宜、人口多成本低、内部市场需求巨大、基础设施亟待完善、生产供应集中、政策环境宽松。在这样的蓝海与“舒适区”里，中国大部分企业对管理的价值认知度不够，因为只需要抓机会、抓业务、抓经营，就能有业绩、有利润。

经营与管理不同，一个幸运的技术突破或者偶然的市场突破，可能就会让经营业绩突飞猛进，但管理的持续优化是长期的、持续的，其带来的成功不是偶然的，而是聚沙成塔的必然。

直观来讲，我们与西方创造同样价值的企业相比，我们利润更多是来源于各种资源成本低，而不是效率高、管理好。西方企业则是要素成本高，但由于效率更高，费用率低，管理水平更高，所以创造的利润更好。

传世这些年接触到很多营收几十亿甚至百亿的企业，内部的管理依然处于非常基础的阶段。在长期的接触与沟通中，传世发现了中国企业现存的两大主要矛盾：一是高技术水平与低管理水平的矛盾，二是快速发展的生产力与缓慢发展的生产关系之间的矛盾。

这两大矛盾一直以来都被快速发展的形势与翻倍增长的业绩掩盖了。但近年来，国内各种经济要素成本持续增长，市场不确定不断增加，这种基础红利、低成本的优势已经逐渐消散。越来越多的企业认识到管理的重要性——这种整体的、大规模的认知改变，才能被称之为中国企业管理的“觉醒年代”。

何为管理觉醒？

中国大量企业逐渐认识到管理的重要性以及管理的深度，并愿意加大管理优化的投入。通过变革来构建科学管理体系，通过规则的确定来应对外界环境的不确定性，通过持续的生产关系改变及管理优化来匹配生产力和技术的发展。

管理的觉醒应该包括三个层次：认知的觉醒、格局的觉醒、能力的觉醒。

 认知的觉醒：

认知的觉醒包括三个内涵：

1、 认识到管理的重要性（思想改变）。为什么我们要重视管理，或者说为什么要进行管理提升？无论是外界经营环境、竞争态势的变化，还是内部组织不变的熵增，都是这个问题的答案。

2、 认识到自身管理的缺陷（差距发现）。我们往往可以看到别人的问题，却难以发现自身的缺陷。很多企业家都存在这个问题，居安难以思危，企业眼前的繁荣、市值、盈利都是遮挡视线的那片叶子。

管理的重要性以及自身管理的缺陷，对这两个问题的认知解决了管理提升的【why】的问题。

3、 认识到管理的深度（管理评估）。很多企业家对管理的认知仍局限于对人的日常行为规范、薪酬激励等，但其实管理的内涵远远不止于此，还包括涵盖公司治理、战略、营销、研发、供应链、人力资源、财经、运营等等各个领域的规则、流程、IT的模块。对这些模块的管理有机结合，才形成企业自身的科学管理体系。

对管理深度的认知，解决了管理提升的【What】的问题，即我们要在哪些方面去实现管理优化。

格局的觉醒：

哪怕认知到了管理的重要性、自身的管理缺陷与管理的深度，还是很多企业家不愿意进行管理资本的投入，或者投入了几个月就放弃。这是因为管理的优化是一件专业性强且需要长期持续的事，很多企业家抱着短期见效的心态过于急于求成，这样的管理变革注定是失败的。所谓的格局，说白了就是敢于投入成本，投入时间、投入金钱、投入精力，敢于承担风险、能够接受可能的业绩落差，充分认知到人力资本的投资才是企业最重要的战略投资。

1998年，华为正式决定花高价请IBM顾问来帮助解决研发和供应链问题。第一期项目费用，IBM 报价4800 万美元（当时约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！

IBM报价后，华为的财务总裁想砍价，任总说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”

由于IBM 是一口价，任总只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”

IBM 的代表沉思片刻，说“能“。

于是，任总拍板定了项目。加上实施与IT 等费用，整个第一期项目变革共计花了20 亿元人民币。

哪怕是在IBM的帮助下，华为的IPD体系建设也是花费了很长一段时间。

2000 年5 月17 日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 第一个试点，在IBM 顾问的指导下，研发周期长达10 个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短了50%左右。

2002 年，华为所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。

华为从1998年开始探索IPD流程，一直到2002年，整个流程才开始完整运作，历经了将近4年时间。这期间更是经历了华为发展历程中唯一一次年度营收的下滑，任总写下了著名的《华为的冬天》。

一次管理变革要想见效，无论是时间成本还是金钱成本，都必须得到保障，这对企业家的格局是一个非常大的考验。哪位企业家敢说，如果自己是1998年华为的老总，是否能有这般格局？

能力的觉醒：

在认知突破、格局提升后，才有管理能力的觉醒。能力的觉醒也分三个层次：

1、 认知与理解：相信企业管理最佳实践可以借鉴，通过管理顾问公司、专业机构，引进先进的管理知识、方法论和管理体系，与自己的实际业务相结合，形成变革管理解决方案，并逐步运用到实践当中，这是一个“僵化”的过程，需要在执行中去逐步深入理解；

2、 应用与拓展：在僵化的基础上进行优化，通过相当时间的实际业务检验，在消化吸收的情况下，根据实践的效果和问题，可以对解决方案进行适度优化，让变革管理解决方案更适应企业实际情况和发展阶段、更能够匹配业务的发展，这是一个动态“优化”的过程；

3、 全面建体系：首先进行系统性变革管理规划，从公司最急需解决的管理问题入手，然后再逐步建立匹配公司发展的其他管理系统，最终建立全面的、科学的、系统的管理体系。

前面解决了【why】和【what】之后，格局和能力的觉醒就解决了【How】的问题。即要有敢于投入成本，敢于承担风险的长期主义大格局观，通过引进优秀外部智慧，将他们与自身业务相结合，共同来打造自身的管理体系和管理能力。

说完了“管理觉醒”，我们再来说说“年代”。

在前文中，以佛山照明、华为等优秀企业为案例的管理觉醒，都无法证明我们进入了管理觉醒年代。既然是“年代”，那意味着这件事是广泛的、普世的，是历史发展进程的必然结果。

我认为，中国进入管理觉醒年代有三个标志：

1、 第一阶段：出现管理领先的世界级企业。要让大家都跑起来，必须有个领头人跑在前头，并且尝到了甜头。在今天的中国，如华为、平安、海康、腾讯等这类世界级企业，绝不是仅靠国家发展红利带动成长的，他们都是在一次次管理提升与变革中拥有了与国外一流企业竞争的管理资本。同时，他们也带动了各自的产业上下游进行管理提升。

2、 第二阶段：大量企业增加管理投入。目前，我们已经看到很多企业正在加大对管理的投入，请教管理咨询顾问，但咨询服务的采购率还远远未达到英国、美国、日本等发达国家的水平。随着中国经济的持续提升、管理意识的进一步觉醒，中国企业的管理投入还将逐步增加，中国企业的群体崛起才是标志，中国管理咨询企业的群体崛起才是标志。

3、 第三阶段：咨询公司喷涌，出现世界级咨询公司。美国经济发展最快的时候，催生了麦肯锡、波士顿、贝恩、IBM等世界级咨询公司；欧洲经济的发展，催生了罗兰贝格、埃森哲、尼尔森等世界级咨询公司，到中国管理全面觉醒的时刻，我们必将拥有自己的世界级咨询企业，我们充满期待并为之奋斗！

陈独秀在《新青年》的创刊词中说：

当代中国的新青年，我以为应该有六个标准：一、自主的而非奴隶的；二、进步的而非保守的；三、进取的而非退隐的；四、世界的而非锁国的；五、实利的而非虚文的；六、科学的而非想象的。

我认为，新年代的中国企业管理也应该有六个标准：一、理性的而非感性的；二、法治的而非人治的；三、流程的而非随意的；四、科学的而非直觉的；五、系统的而非点状的；六、必然成功的而非偶然成功的。

历史车轮滚滚向前，时代从来不会停下脚步。新文化运动中，长辫子被淘汰、裹脚的习俗也被取缔。而今的管理觉醒年代，愿每个企业都能紧跟时代的步伐，在浪潮的前沿顺势前行，向远方眺望。

欢迎进入管理觉醒年代，传世与中国企业共同成长！