3个关键动作，构建有竞争力的解决方案

一、关键动作一：市场规划与计划预测

宏观环境影响产业环境，产业环境决定市场机会与容量，市场容量影响订货。

宏观环境与产业环境洞察

对于宏观环境而言，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。（这就是 PEST模型 ,由美国学者Johnson·G 与 Scholes·K 提出，这一战略分析工具应用于通讯产业分析）。

比如华为早期拓展国际市场的时候，一般都会选择政治稳定、人口多、经济潜力大的国家作为优先考虑的市场，在这类市场站稳脚跟并积累自身的能力之后，逐步把发达经济体作为目标市场，这种策略的背后就用的是 PEST 的方法。

对于产业环境而言，可以采用波特五力模型，波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

根据 3C 战略三角模型：公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competitor），只有将公司、顾客与竞争者整合在一起，才能更好得理解产业生态环境。

结合波特五力模型与大前研一的 3C 模型，这两者的思想交集，就为我们的市场分析提供了很好的思想输入，这也是华为公司市场管理的重要工具。

客户战略到客户投资计划（含采购设备）

一个典型客户的投资规划，取决于客户自己的战略，以及客户自身所处的外部环境（包括产业环境与宏观环境）。对于那些组织能力不够强的企业，只能参与到客户的采购计划，抓住一些招标机会。对于组织能力强的企业，不仅仅是参与投标，更重要的是理解客户的生存环境，感知客户的股东要求，理解客户的战略，理解客户的商业目标与技术演进的目标，能感知客户现实业务痛点，在充分理解客户现状的基础上，参与客户的业务规划以及商业计划制定，在提前参与到客户的市场规划中，与客户形成战略合作伙伴，能够前瞻性的把握客户的每个投资机会点，与客户达成双赢。

从市场规划 - 订货预测 -财务预算

几乎每个公司都要做业务计划与财务预算，这样才能够更好地配置资源。在所有的业务计划中，销售业务计划是重中之重。对于大的 B2B 的业务，只有充分掌握每个客户的投资计划，从而清楚每个客户的投资机会点，才能够支撑好的订货预测，从而明确收入预测与回款预测，然后才能进一步地做好毛利与现金流预测，同时只有把月度或季度的销售预测做好，供应端的制造与采购计划才能够更好的协同，整个公司的产销关系比较平衡，才能让公司有效的运转。

二、关键动作二：机会点与格局管理

机会点洞察 4 个角度

对于典型的一个区域而言，我们一般会从四个角度去洞察机会点：

从市场角度：对于一个区域而言，运营商有新进入者（新牌新网），就会存在新建网络的机会。对于现有经营者，现有的网络就会存在网络老旧、设备老旧等痛点，就会有网络改造升级的需求，这些就是机会。

从客户角度：对于电信运营商而言，用户数增长来自于是否提供新业务，以及传统业务的服务质量是否让客户满意而吸引新增用户，同时老客户不转网。运营商收入的增长本质上来自于每一个用户的付费金额增加及用户数的增加。只有不断开发新业务，增加新业务的附加值，而传统的电话业务付费场景面临 IP 电话、微信等新业务的侵蚀。客户的挑战是巨大的，谁能够与客户一起想未来，与客户一起前瞻性面向未来，找到面向未来的增长引擎以及发展的方向，谁就能发现新的机会，并抓住这些机会。

从竞争角度：华为的竞争管理，除了厂商基本的设备与技术之间的竞争，也是组织能力之间的竞争，比如双方的战略，双方的能力，双方的运作，都要去证明自己是客户心中最合适的合作伙伴，而不仅仅是供应商。因此我们不仅要当好设备供应商，提供优质的产品与解决方案，好的竞争是比对手做的更好、对行业理解得更透。所以还要做更多通信产业链研究的事情，研究通信消费者的需求，甚至研究运营商之间的竞争，从而通过更多的产业洞察和商业洞察，让运营商能更多的感受到华为大量的市场能力，都愿意与强者同行。

从产品角度：公司的无线产品线、网络产品线、业软产品线、云产品线等，每条产品线根据客户的网络定位而确定，而整个公司必须形成一个整体的解决方案。产品线负责人通过分析客户需求和发展阶段，在每一个区域及代表处，与客户技术层做大量的技术交流，挖掘网络存量以及市场增量的机会。设备质量决定网络质量，网络质量决定通信质量，通信质量和服务水平决定用户规模，用户规模决定收入水平。因此业务的背后是大量的设备与网络，设备与网络的背后考验的是产品与解决方案，这就是机会。

市场格局的四个角度（区域、客户、产品、项目）

市场份额，一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，也能表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强，华为公司从 4 个角度管理市场格局。

（1）区域角度：比如对于巴西市场，圣保罗区域就是价值区域，价值区域具有高端用户多、网络使用量大、网络地位高、市场发展潜力大等特点，区域价值不同，公司的资源配置就不同，价值区域的市场份额管理体现区域格局。

（2）客户维度：比如公司圈定全球 TOP50 的运营商，就是公司的顶级价值客户，对这些价值客户配置最优质的资源去服务。全球 TOP 客户的市场份额提升，才能可持续发展。价值客户的市场份额管理体现客户格局。

（3）产品维度：比如公司有无线产品线、网络产品线、软件产品线、消费者产品等，特别是价值产品、战略产品在市场的份额管控非常重要。价值产品的市场份额管理体现产品格局。

（4）项目维度：对于战略新产品如 5G 产品，每个销售项目的价值是不同的，但完成每个项目的流程与实践投入是接近的，每个项目的辐射效应不同，对公司的整体价值也是不同的。所以，要善于识别项目的战略高度和影响力，进行战略项目管控。价值项目的战略管理体现重大项目格局。就像解放战争，三大战役在所有战役中的格局是不同的。

三、关键动作三：客户化产品与解决方案

从产品销售到顾问式销售

从客户采购的本质上讲，运营商购买的不只是产品，而是产品背后的效用。客户的本质需求是要有好的经营结果，好的经营结果，前提是优质的网络运营，优质的网络运营需要先进的技术和产品，这种客户内在的逻辑，决定了华为必须从产品提供者变成网络提供者，也就是解决方案提供者，最终变成一个顾问式的解决方案提供者，只有这样才能给客户提供更高的附加值。

基于 TVO 导向的客户化解决方案

回到电信运营商客户的场景，我们从 4 个角度看 TVO 导向的客户化解决方案：

1）客户 KPI 的战略解码：客户的战略决定客户的组织 KPI，股东与 CEO 关注业绩指标与投资收益回报。客户 CMO 关注 ARPU 值、市场份额。CFO 关注现金流、利润、CAPEX/OPEX。CTO 关注网络质量、网络演进等等，而所有这些指标的完成，与供应商的解决方案能力密切相关。

2）痛点定位：客户的 KPI 决定了每个管理层的痛点是不同的，有的痛点是市场业绩，有的痛点是网络质量，有的痛点是网络运营，有的痛点是风险管理。

3）解决方案开发：解决方案也是层次化结构的，可以分为四个层次：

①单产品方案，比如中国电信需要的接入网产品方案。

②多产品的组合方案，比如中国移动需要的无线基站 + 传输设备的方案，基于这种组合方案，许多供应商没有这个能力，所以就被排除出短名单。

③多产品 + 运营方案，这就需要供应商不仅提供网络，提供建网的思路，还要提供网络运营的思路，帮助运营商更好地建设与维护网络。

④多产品组合 + 运营 + 商业模式，这是最高级的方式，相当于提供商业咨询和网络咨询，这也是很多客户选择华为作为战略合作伙伴的重要因素，毕竟能提供这种服务的供应商少之又少。

4）客户商业价值体现：运营商通过购买华为解决方案的服务，实现商业价值，比如网络水平、市场价值、财务价值、股东价值的提升，成本结构的优化与风险水平的降低。华为得到相应回报，从而实现良性的商业循环。