范厚华：技术创新促产业进步，管理进化促管理效益

随着第四次工业革命的兴起，中国积累的产业链优势开始显现，这使得我们有能力、有机会成为智能化革命的领跑者。

摆脱同质化竞争，从中低端迈向高端，实现从市场争夺、能源与生产资源控制权的争夺，到科技创新、管理能力的竞争，是中国企业发展的必由之路。

中国企业的发展需要依赖技术创新与管理进化的有机结合，这两者缺一不可。

其中，科技创新是驱动新质生产力和孕育发展新动能的关键要素。

中国在应用创新和工程创新上已经有所突破，但在基础科学的发展上相对薄弱，像南开大学这样的高等学府更应该发挥自身科教优势，承担起科技自立自强的重要使命。

在中国企业的发展过程中，结合Gartner技术曲线，我们总结出了一条重要的曲线。

技术的发展通常是从左到右，从基础研究到应用开发的过程。然而，许多中国企业倾向于从右侧开始，从利用已经成熟的技术进行产业化开始。

要实现技术发明创新，企业需要从右向左转变思路，构建科学-技术-产品-商业的科技战略。

在这个过程中，有3个关键点需要关注：一是对技术生命周期的管理，二是对技术创新产出的管理，三是对技术组织的建设。

这是传世智慧通过对标杆企业优秀技术管理实践的深入研究后总结出的理论，同时也在服务的企业中进行了实践，并取得了良好效果。

只有创新引领，形成差异化优势，才有更强的竞争力、更大的市场份额，以及更高的利润。

美国媒体曾披露一组数据：有25万华人在美国硅谷工作，其中清北毕业生人数高达2万人。在美国高端人才市场中美国本土人才占比31%，而来自中国的高端人才占比高达27%。

中国人的创新能力并不逊色，关键在于在创新过程中，我们如何提供创新的政策机制和组织支持。

因此，在管理进化方面也需要进行创新，形成一个完整的循环体系。

目前，中国在许多领域已经处于世界领先地位，这些领先企业的成功经验和在实践基础上总结的管理模式及理论，是中国企业发展的丰富养料，也是推动中国管理模式创建的重要力量。

通过实现从低技术复制到技术创新、从产能驱动到需求创新驱动、从成本思维到结构性思维、从跟随战略到创新战略、从短期利益到长期主义的转变，企业能够从低水平进化到高水平，实现可持续发展。

传世智慧的目标是帮助企业从中低端逐步走向高端，将技术转化为核心竞争力，实现从局部领先到整体领先的发展规划。

我们称这一项目为“珠峰工程”，即通过一次次的技术创新和管理进化，帮助企业从量变走向质变，登顶珠峰。

在讨论创新时，我们需要先明确创新的目的。

企业的技术创新必须以商业成功为目标。同时，还需要具备一定的韧性，充分理解从量变到质变的管理逻辑。

以华为为例，其在通信技术领域的深厚积累是30年奋斗的结果，而非一朝一夕之功。

我们既要鼓励自己，也要保持谦逊，要不断进步和超越一切先进。

虽然创新允许失败，但也不能盲目试错。企业创新是有其边界的，应基于客户痛点进行微创新。

在攀登珠峰的道路上，我们可以采取沿途下“蛋”的策略，技术成果成熟一个迁移一个，通过明确的技术目标和规划推动前进。

每个技术领域都有其独特的管理规则和发展逻辑，构建企业技术创新管理体系，有4大关键点：

规划的本质是什么？规划等于洞察、取舍和执行。

然而，很多时候我们把规划简化为一个想法或一句话，这并不是真正的规划。

企业需要通过深入研究市场、行业/趋势、客户、竞争对手和自身，来制定明确的目标、策略和控制点，用系统的方法论来指导技术规划的过程。

没有明确方向和目标的努力是无法创造价值的。从无序走向有序，企业可以通过规则的确定性来应对结果的不确定性。

在企业的研发预算管理中，企业需要合理分配资源，确保研发费用的有效利用。在产品开发中，可以采用以下策略：

当企业走向成熟后，可根据自身实际情况，适当调整技术研发投入的组合策略，比如按3+2+5等。

我们可以将企业的管理水平细分为四个层级。

目前，许多企业正处于从第二层级向第三层级的过渡阶段，尽管有些企业的规模已经达到了数十亿，但他们的流程管理体系仍然不够统一和完善。

为了帮助企业构建更完善的管理体系，我们需要明确组织与业务、战略之间的关系，设立需求团队、技术集成团队、技术开发团队和研究团队等，以确保各环节的顺畅运作。

通过优化流程来推动组织和机制的变革，从而保障企业的创新能够快速落地实现。

技术人才的管理和激励是企业创新的重要组成部分。

为了激发技术人才的创新精神和进取心，企业可以明确技术人才的成长路径，比如提供从助理工程师到专家的垂直发展通道，同时也提供向销服MKT的复合型发展空间。

通过对不同类别的创新人才进行合理的组合，让人才更有效地创造价值。

此外，对技术人才的获取必须具有全球视野。

企业可以基于全球技术资源展开技术与能力布局，灵活采用各种合作模式并进行有效的创新管理，实现新技术在产品的落地，达成领先目标。

我相信，未来中国大多数行业的企业都将走向全球化。企业必须意识到，要想成为全球化甚至是全球领先的企业，就必须具备全球化的人才获取能力。

作为学生和未来的职场人士，也应该将自己视为全球化人才，努力提升自身能力，以适应全球化的需求。

在座的创业者不要怕现在没有技术，要怕自己有没有成就一番事业的雄心壮志，一旦你有这样的欲望，相信任何技术问题都可以被解决。

企业的技术创新必须以商业成功为目标，而企业的长期发展可以通过以下三大价值要素来评估：

企业需要明确经营策略，在成长性、盈利性和流动性之间找到最佳平衡。

向客户要增长：在市场上，企业要通过精准的客户定位和销售策略来实现增长。

为了准确定位，我们需要深入分析行业的平均利润率和毛利率。如果进入一个净利润率平均只有2%的行业，想要实现10%的净利润率几乎是不可能的。

企业站在行业、产业链的角度，再结合区域市场特点进行细分定位，最后精确到目标客户群体。

向技术要利润：由于市场上存在大量的同质化技术，缺乏技术竞争力的企业往往难以获得高利润，企业需要通过技术创新和产品差异化来寻求利润增长点。

向产品要成本：在成本管理方面，我们需要精细化地控制产品成本，同时提升技术的管理效率。

这个过程中，我们需要不断问自己：我们能否在这个行业中立足？我们能否满足目标客户的需求并赢得他们的信任？这些都是至关重要的问题。

（1）对不同产品生命周期进行设计

在企业发展过程中，我们需要从多个角度来设计产品的生命周期，即“成熟一代、开发一代、预研一代”：吃着碗里的，盯着锅里的，看着田里的。

不同产品生命周期的考核标准和人员配置也应该有所不同。

很多公司在实践中往往缺乏针对不同产品阶段的具体管理和考核机制，他们往往习惯于用管理成熟产品的方式来对待新产品，造成生产关系与生产力的不匹配。

（2）根据市场因素及自身优劣势确定不同产品投资策略

市场吸引力和公司竞争地位决定了企业对产品的定位。

如果你的公司在市场中具有较高的竞争地位，并且对市场的吸引力也很高，那么你的产品就可能会被定位为高价值产品。

企业需要对不同的产品进行明确的分类，根据产品在市场中的定位和竞争环境，采用不同的管理方式和创新机制，通过“敌无我有，敌有我优，敌优我变，敌变我快”的技术策略，为企业构筑长期发展的差异化优势。

（3）不同生命周期+产品的组合经营策略

在不同的产品生命周期阶段，企业的投入、利润目标和研发费用需求各不相同，管理策略也需要根据这些变化进行调整。

许多公司在研发创新方面遇到困难，往往是因为没有对产品信息进行细分管理，缺乏从生命周期角度进行管理的视角。这种缺乏细分和针对性的管理方式，使得企业难以有效应对不同阶段的需求和挑战。