从学术与实践双视角，看中国企业创新突破之路

范厚华：谢谢周教授。关于这个问题，我认为，如果企业中的每一位干部和员工都能将个人的事业与企业的使命、愿景紧密结合，那么他们就能找到持续前进的动力。

任何企业家和人力资源管理者都希望能实现“上下同欲’”的状态，这不仅是一个重要的管理目标，也是推动企业发展的关键手段。

积极心理学之父马丁·塞利格曼， 把“幸福”分为三个维度：快乐（Pleasant）、投入（Engaged）、意义（Meaningful）。

如果你热爱你的工作，那就是快乐的；如果你全神贯注并愿意做这件事，那就是投入的；但我们更希望的是，每位员工和干部都能觉得自己的工作是有意义的。

只有当员工认同企业的愿景使命，并将其与自己的个人目标相结合时，他们才会获得源源不断的创新力、创造力。

钱大群：非常感谢今天的活动，让我有机会可以分享一些实践经验。针对刚才的问题，我想从跨国企业的角度来谈谈我的看法。

现在，越来越多的中国企业选择出海，在全球产业链中扮演着越来越重要的角色。它们开始在海外建立自己的品牌，并在当地市场获得认可，这背后都离不开创新的推动。

然而，今天的创新对中国企业的要求比以往都更严苛。从跨国企业的角度，我想谈谈我在家电行业中观察到的一些情况。

海尔作为一家全球化家电企业，面临着如何管理占比50%以上海外业务的挑战。在这个过程中，创新是关键。企业必须思考，如何以客户为中心进行创新。

海尔在欧洲等地的实践表明，缩小庞大的集团平台，使其变得更加扁平化，同时把资源和能力真正放到客户身边，是有效的创新方式。例如，在欧洲，不同国家对于家电的需求存在差异，通过深入了解这些需求，海尔能够进行更有针对性地设计。这种全球协同创新方式，结合了各地的优势和需求，使得海尔能够迅速超越当地的竞争者，满足欧洲客户的需求。

中国企业的全球化不仅仅是将产品卖到国外，还包括对全球资源的整合和对组织能力的锻造，最终达到创新网络的全球化。

最后，我想谈谈AI在创新中的应用。以IBM为例，他们让所有的员工都参与到AI产品的试用中来，这不仅使得产品能够经得起更大规模的考验，也让员工成为了创新的一部分。这种共创的方式，使得AI产品更加贴近实际需求，也更容易获得市场的认可。

陈福元：在人力资源管理方面，作为一家国有企业，在发展过程中，我们主要实施了四个关键措施。

首先，我们致力于将企业打造成一个学习型组织。企业的尽头就是学校，老板的尽头就是老师。为此，我们建立了内部商学院，不仅为内部员工提供培训，也为经销商和基层医生提供培训，目前培训人次已超过数万。这种共同学习的文化氛围对提升企业的整体能力至关重要。

其次，我们尝试着简化管理，只有经营才能把管理变简单。虽然生产过程很复杂，但最终输出的产品应该像我们使用的智能手机一样简单易用。因此，我们也进行了一些探索，包括培养每一个人的激励意识，划小核算单位等等，这些实践取得了一定效果。

第三，强调过程管理。我们把从MBA课程中学到的PDCA循环，结合企业实际落地。围绕结果导向，通过不断地计划、执行、检查和行动来优化工作流程和结果。

最后我认为，管理的核心不应仅仅是控制，而应该是激发员工的自主性、积极性和创造性。因此，我们引入了积分制管理，员工可以通过做好事、分享照片或上报人力资源部获得积分。每个月我们都会举办员工快乐大会，由员工自己组织，通过这种方式把企业文化落地。

沈亚：过去，我们常说人力资源，人才是企业的资源。但从另一个角度来看，企业又为人才的发展提供了哪些资源？这是我们需要思考的问题。

随着时间的推移，人才对企业的期望和需求，以及推动人才发展的核心动力都发生了显著变化。为了解决以上问题，我们的建议是构建“人才发展共同体”。

由于产业具有多元化特性，涵盖了不同的业务领域，我们的目标是在这些不同的业务曲线中，将人才的发展与事业的发展紧密地捆绑在一起。

一是树立共同的愿景；二是结成共同的利益，三是形成共同的责任，四是实现共同的发展。

只有把这个共同理念逐步地打穿打透，使企业和人才发展形成一体，组织和人才的创新核心动力才能进一步增强。

这是我想重点分享的内容。

范厚华：过去几年，我走访了很多上市企业，并帮助它们进行了大量的组织业务变革。在这个过程中，我发现，很多企业内部的治理关系没有理清。这里的治理关系主要指的是业务单元（BU）与职能部门之间，研发与市场、供应等环节之间的关系。

尽管许多企业董事长的战略思维非常具有前瞻性，但他们的想法距离在高层达成共识，再在整个组织中达成共识，却存在很大的差距。有时候，董事长的想法似乎高高在上，而中层干部可能不太理解，业务单元更是难以把握。

这中间存在组织机制问题、认知统一问题以及业务统一问题。因此，我们要用未来3到5年，甚至是10年，来规划我们的战略结构和业务结构，从而驱动现在的组织业务变革。

企业需要解决顶层设计和共识的问题。只有顶层设计清晰，各层级之间达成共识，企业才能形成合力，推动各项业务的发展。这是我的第一个观点。

第二个问题是关于战略和业务执行上的困难。无论是战略还是业务，很多企业是不知道怎么做的。例如，他们不确定如何制定最佳战略、如何找到新兴业务的最佳突破点等等。许多组织都在自我探索中，这种探索往往伴随着高昂的试错成本和时间成本。

为了解决这个问题，企业需要构建能够快速应用先进方法、技术和工具的能力（如对AI的运用），解决业务和管理的方法问题。这对于许多企业来说是一个挑战，尤其是正在快速发展中的企业。

比如，一个30亿的企业走向50亿，一个50亿的企业走向100亿，一个100亿的企业走向500亿，这些问题都是他们要面临的未知数。在这方面，像人大商学院这样的教育培训平台，像传世智慧、IBM这样的管理咨询机构就可以提供帮助。

通过变革，可以帮助企业实现组织、干部和业务的转型。这是我的第二个观点。

第三是组织能力的构建。许多公司对组织的能力缺乏足够的认知：什么是组织能力？组织能力是由规则、制度、流程、IT系统以及人的岗位行为等满足业务的能力构成的。

大多数公司的组织能力是建立在个人身上的，我们要通过岗位分析、职责确认、目标设定、考核和激励等一系列制度，在组织内部反复地实践，最终才能将能力建立在组织上。这是我的第三个观点。

企业创新需要从人力资源的角度出发，从文化、制度、机制等维度入手，着重解决以上三个问题。我认为这是非常重要的。

钱大群：针对企业在创新过程中遇到的一些瓶颈。在此，我想从另一个视角来谈谈我的看法。

首先，我们不必过于妄自菲薄。虽然中国企业在某些方面确实面临挑战，但这些问题并非我们独有。放眼全球，许多国外企业也同样面临着类似的困境。因此，这是一个普遍现象。

其次，我想引用一位经济学家的观点。他表示，全球经济处于一个持续性的低增长的过程，这是一个新的特征。在过去全球化的时代，自由贸易和自由交往促进了人、资本等要素的流动，推动了全球经济的快速增长。然而，如今去全球化、贸易碎片化现象加剧，某些国家越来越倾向于保护主义，导致全球经济活力下降。

这对我们中国企业意味着什么呢？在面临成长和创新瓶颈时，我们需要从新的角度来思考。以前，我们享受到了人才、资本和货物自由流动带来的便利。但未来，我们可能会面临科技自由流通受阻的情况。

这虽然是一个挑战，但同时也给了我们自立自强、自主创新、自我突破的机会。

以IT产业为例，在80、90年代，国产IT产品曾一度被市场忽视，但近年来，随着人们对国产IT产品重要性的认识加深，国产IT产业迎来了巨大的市场和发展空间。

第二个问题是，我们可能会遇到一些发达国家在贸易上变得越来越保守。虽然这些发达国家市场因其保守给中国企业带来了挑战，但我认为，企业家们不应将目光局限在这“一亩三分地”，事实上，还有更大的发展中国家市场等待着我们去“擦亮红旗”。

对于中国企业而言，既要保持成熟业务领域，也要突破新的业务市场方向。

进一步来说，我们就需要培养具备国际能力的人才。人力资源团队需要具备全球视野，关注国际市场的动态，并为企业建设组织能力做好准备。在明确方向并加强能力建设的过程中，培养能够在国际舞台上担当先锋、勇于奋斗的人才。

中国企业千万不能妄自菲薄，低估自己的能力或轻视时代赋予我们的任务。

以前，我们认为，企业的成功需要有很好的战略加上很好的能力。然而，在快速变化的时代，对战略方向的共识比详尽的计划更为重要。

同时，组织的能力也至关重要，但仅有能力是不够的，还需要有活力和动力，所以Passion for business同样重要。将这两者结合起来，再借助算力、AI、大模型等现代工具，我们就能够应对挑战，取得成功。这是我从周老师这里学到的宝贵经验，再次感谢大家。

陈福元：在这个大变局时代，创新对于企业而言至关重要。有句话说得好，你永远赚不到认知以外的钱。我们需要深刻认识到当前的趋势，并适应这些趋势，才能取得成功。然而，适应趋势并非易事，它往往是我们面临的最高的障碍。

以我们自身为例，作为一家国有的中成药制造企业，2009年，我们做出了一个重大的决策。我们选择从医院市场退出，转而进入第三终端市场。第三终端市场指的是除医院和药店以外的所有医疗机构，这些机构通常规模较小、分散且混乱。

当时，很多人并不看好这个市场，但我们坚信这是未来的方向，并毅然决然地投入其中。经过十多年的努力，我们成为了第三终端市场的先锋企业。

然而，随着我们的发展，我们又面临了新的危机。尽管我们在渠道产品方面做得很好，但消费者对我们的产品并没有足够的认知。

这让我们意识到，我们需要进行变革，从过去的资源驱动、机会成长转变为运营驱动、系统成长。

在这个过程中，我们将其概括为“一个中心、两个支撑点、三个法宝、四项法则”，以便更好地指导我们的实践工作。

“一个中心”：以价值创新为中心。在这个充满不确定性的时代，虽然环境在不断变化，但唯有满足消费者未被满足的需求这一商道始终不变。

“两个支撑点”：以用户为中心、坚持专业精进。习总书记强调人民至上，对于企业来说，就是顾客至上。我们内部讨论过终端为王、渠道为王、内容为王等各种观点，但我认为最根本的是“用户为帝”，用户的认可才是决定性的。此外，没有专业精进，就无法提供优质服务，也无法支撑持续发展。

“三大法宝”：借鉴毛主席的三大法宝——统一战线、武装斗争和党的建设，我们将其转化为经营上的“三大法宝”——坚持共生共创、培育自主品牌和打造优秀团队。

“四项法则”：持一、反二、去三、守四。持一是长期坚持，以时间为引导；反二是效仿基因双螺旋的系统思维，线上业务要结合有形产品和无形产品去做，经营和管理也不能分开；去三是摆脱旧的观念、习惯和模式；守四是指坚守好企业的“魂道术器”，企业之“魂”在于企业家精神和良好的企业文化，生存和发展之“道”在于离消费者越近，离竞争就越远;“术”指的是通过变革实现盈利模式从过去的单点盈利转变为多维综合能力的增长，管理方式要从他管理转变为自管理，经济增长方式从依赖机会和资源转变为依靠精细化运营；最后的“器”就是提供优质的产品和服务，与时俱进拥抱互联网、数字化和智能化。

中华文化中的开放包容和兼收并蓄特质为我们提供了宝贵的启示，拥有开放的心态和广阔的视野是中国企业能够走向世界的关键所在。

沈亚：尽管当前中国企业面临着诸多考验与挑战，但我们相信，转型升级与追求高质量发展是我们坚定不移的目标。为实现这一目标，我们需落实三大重要转变。

首先，要转变增长动能。过去，我们主要依赖市场驱动，现在要转变为科技与市场双轮驱动。

其次，要转变增长方式。与以往追求体量增长不同，现在我们更注重质量的提升。企业不能只追求体量上的增长，而是要优化盈利结构、提高经营能力。

最后，运营方式的转变也至关重要。随着企业从国内走向国外，传统的运营管控模式已无法满足现代治理需求。我们必须采用更先进的治理模式，以适应全球化的发展趋势。

为应对这三大转变，我们提出了六项行动计划。其中，科技创新能力的提升和企业持续做大做强的治理能力，是我们当前急需突破的两个瓶颈。这两大挑战对于企业实现全球化发展至关重要。我们必须集中全力攻克这两个难关，以确保转型升级和高质量发展目标的顺利实现。

对于科技创新能力，在听了周教授的分享后，我深受触动，并开始反思我们的科技创新路径。尽管我们已经制定了多项科技行动计划，但在快速发展的过程中，我们仍然面临着几个关键问题：

一是科技人才的成长与发展问题。我们需要关注如何培养和留住优秀的科技人才；

二是科技组织的机制创新与体系构建问题。我们需要不断创新和优化组织机制，以建立一个更加完善和高效的科技体系；

三是科技商业价值转化的问题。过去，我们投入了大量的技术、人力和物力，但商业价值的转化成果有限。因此，如何将科技能力有效转化为商业价值，将是我们未来面临的重要挑战。

接下来，我想探讨一下中国企业做大做强后的治理问题。随着中国企业业务的全球扩张和组织形态的变化，企业治理也面临着新的挑战。过去，我们的业务模式相对传统，而如今，我们需要应对全球化发展带来的人才结构的变化。

在这个过程中，如何优化企业治理，打造民营企业的免疫系统、动力系统和生态系统，成为我们未来必须重点考虑的问题。

通过建设这三大系统，我们将能够更好地应对外部风险，激发企业内部活力，并实现内外部环境的和谐发展。