数字化变革，让系统为人赋能

范厚华

传世智慧创始人&总裁

原华为海外片区副总裁

《华为铁三角工作法》作者

从2020年至今，我每次和不同企业的经营者进行沟通时，总会涉及一个话题，那就是疫情。进入21世纪第三个十年后，席卷全球的疫情让许多企业的销售场景发生了巨大的变化，客户与销售团队无法见面、合同无法签订、产品无法及时交付，就连巴塞罗那世界移动通信大会也停办了，导致很多常规的宣传及销售活动都无法正常开展。

一系列全新问题的出现，导致许多跨国企业出现了急剧的业绩下滑，有些企业甚至出现了断崖式下跌。而华为的铁三角团队却做到了“外部的伙伴关系和业务关系不中断、客户感情不降温、销售业务不下滑”三大奇迹，一切的成绩，恐怕还得归功于华为数字化转型对销售场景化应用的突破。

华为于2016年正式启动集团的数字化转型战略，主动拥抱大数据、云计算、人工智能这三种技术带来的数字化融合机遇。照华为任总的说法，叫“自己的降落伞自己先跳”。

在华为任总看来，想要赋能整个行业的数字化转型，首先要把华为自己的数字化做成整个行业的标杆。因此，华为将数字化转型定义为整个行业最重要的战略变革。华为的数字化转型紧紧围绕华为长期主张的价值创造的变革主线，一是让华为的运营更高效，二是不断提升华为客户及用户的价值体验，让客户及用户更满意。

从铁三角的角度来看，华为最主要的业务流可以分为三个：第一个是向研发和产品创造的产品流，第二个是面向客户价值体验的交易流，第三个则是基于问题到解决的服务流。此外，近年来华为还增加了一个基于市场到线索的营销流。

为了对以上三大业务流进行有效支撑，华为构建了一个从战略到执行的强有力的数字化体系，采用前、中、后台的数字化架构，对各大业务流进行了全方位梳理。前台实现了更加快速敏捷的用户连接。

前端业务能否根据业务场景进行灵活部署、能否通过服务部署能力让业务更加敏捷，这个判断标准十分重要。所以，华为将中台的业务能力进行了梳理和重塑，重新搭建了一个服务化的数字中台。

华为有非常严谨而简单的业务逻辑，从产品开发、生产制造的过程到产品上市，有非常系统化的业务流程，同时又构建了一个非常高效的后台支撑整个业务运行。

华为选择业界标准的“软件包”构建业务交易和应用骨干，将大量软件包的功能进行封装，向中台沉淀，前台则采用灵活多样的服务来满足快速多变的业务需要。在疫情的影响下，华为依然可以实现良性、稳定的增长，数字化转型显然是对铁三角销售团队最为有力的支撑。客户价值链的管控、创造和评价，都仰仗于数字化系统的高效运转。

毫不夸张地说，要想在当今的新常态下复制华为的铁三角销售法，就必须充分学习并借鉴华为的数字化转型思路。当然，对企业来说，在复制的铁三角销售模式场景中，数字化系统的价值不仅仅是提升销售流程的效率那么简单。更重要的是，系统可以为人赋能，系统也驱动着人工作。

当我们将公司的政策、制度、规则，包括标准、考核指标等统统融入一个自动化的系统中之后，所有的管理动作都会变得可视化。系统又反过来驱动管理改进，从而形成一个自我反馈、自我迭代的有机系统。

而公司内的每一个管理者在运作自己原有的知识和技能进行管理时，实际上都是在为这个系统增加能量和智慧。最后，这个系统会凝聚所有人的智慧、能量和知识，变得越来越完善，越来越完整，越来越智能。

我相信大多数企业经营者都清楚，一个完善的数字化运营系统对企业的持续发展有多么重要。传统的以人来治理企业的经营模式，在实际的运作中有很大的不确定性，而这种不确定性的主要来源就是人的主观意识。但数字化系统是科学的、数据化的，未来甚至是智能的，它激励并衡量着人的行为。这样一来，企业员工的主动性和创造性会越来越高。

说到这里，我们可以大胆地设想一下：未来，一个凝聚了企业内部所有人智慧的数字化系统，搭配人工智能的设计，就可以逐渐掌握自主学习、自主驱动、自主决策的能力，最终形成一个高度智能化的企业经营系统。

到那个时候，就不再是组织为人赋能，而变成了系统给人赋能、给组织赋能：甚至这个系统还会拥有自主修复的意识和能力，可以根据自己的发展需要，自主选拔和赋能人才。

无论是从当前企业复制铁三角销售体系的需求出发，还是从未来长远发展的角度出发，企业都离不开数字化系统的赋能。那么对其他企业来说，应该如何完成自己的数字化转型，为新常态下的铁三角销售法复制提供基础条件呢？

在这里，我们不妨借鉴包括华为在内的优秀企业的数字化转型思路，从数字化营销、数字化交易、数字化采购和供应、数字化办公这四个维度进行设计。

在这次新冠肺炎疫情中，华为打破了传统的客户现场会的宣传模式，将公司展会、展厅全部实现数字化，搬到了线上。巴塞罗那的世界移动通信大会虽然没有举办，但是通过网络平台的数字化展厅，客户可以很安静地在家里观看华为所有的产品发布，聆听公司各种新技术、新趋势的讲解，甚至还可以与现场的专家团队进行一对一的问答。

无独有偶、受疫情影响，中国白酒行业博览会也无法在线下容纳太多的人参观。所以，很多白酒品牌都选择了通过在线直播的方式进行同步营销。无法到达展会现场的消费者可以从企业官方平台的直播入口进入直播间，同步观看博览会召开的情况，还能通过弹幕的方式向主播提问。

企业利用数字化平台，可以极大地扩大公司营销、产品宣传的深度及广度。原来很多企业为了与客户进行深度沟通，只能不停地往返于世界各地。但现在，借助数字化平台，企业可以同时与很多国家的不同客户进行在线会议，这极大提升了营销效率。

疫情期间，意大利的网络容量需求增加了近一倍，客户非常着急地联系当地的华为铁三角团队，要下单扩容。交易意向很快便达成了，但是出现了一个戏剧性的问题：合同无法签订，原因是客户无法与铁三角团队见面。

众所周知，华为是一个高度契约化的公司，交付经理没有看到合同，肯定无法交付产品。为了解决这个问题，华为开始构建而向客户的全程全链、无接触式的订单接收、合同签订模式，包括交易价格的确定。

从疫情发生到2021年年初，华为与客户的绝大多数业务交易都没有受到疫情的较大影响。根据华为内部财务系统统计，2020年华为总营收1367亿美元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。（以上数据来自第一财经）

疫情导致全球供应链的形式变得异常复杂，过去只要有客户购买，企业就可供货。但是现在，一个产品可能因为缺少一个非常不起眼的螺丝钉就会停产，导致订单无法交付，甚至为企业带来巨额损失。在目前的市场形势下，数字化采购和供应已经成为一种必然的市场发展趋势。

在这种情况下，企业需要构建更大、更全面的供应商数据和准确的物料、资产数据的配比关系，通过为供应链提供全程数字化服务，帮助企业更全面、更深层次地管控供应链的风险。简而言之，就是通过大数据技术为采购和供应工作赋能，用最短的时间、最少的资源、最快的速度完成采购和供应任务。

水滴筹是国内首个个人大病求助互联网服务平台，到2020年已经为求助者筹款总额超过330亿元人民币。虽然是公益平台，但同样也需要一定的宣传和推广，所以水滴筹经常采购一些宣传物料，比如礼品和印刷品等等。

过去，水滴筹主要是通过线下采买的方式进行采购，但随着采购数量、采购内容的逐渐增加，线下采购效率低的问题逐渐凸显。于是，水滴筹开始寻求转型，想要通过数字化采购来提升采购效率。

水滴筹与一些数字化采购平台合作，借助平台的力量在公司内部引入了数字化采购系统。在这个系统当中，集成了供应商管理、采购分析、财务协同、预算下发等功能。

企业可以通过简单的出库入库操作去记录现有物料的数量，而系统会自动分析出哪些物料需要补货，需要从哪个供应商手里采购，需要多少预算。企业员工只要进行简单的审核和确认操作，就可以高效地完成采购工作。

疫情影响的不只是企业与客户之间的沟通，还有企业内部各个团队之间的直接交流。在这种情况下，一个完善的数字化办公系统，能够提供在线即时交流的功能，让企业内部的沟通变得更加顺畅。当然，即便没有疫情的影响，在正常的环境中，数字化办公的效率也要优于传统的办公方式。

华为在全球共有19万余名员工，很多业务都需要全球协同，如绝大多数的手机要在武汉进行测试。如果没有一个高效的远程研发、办公平台，华为手机业务在武汉疫情暴发时期，必然会受到很大影响。

在疫情发生之后，华为的数字化部门快速部署和调整了远程办公方案。举个例子，基于华为云WeLink的全球会务量，在疫情期间增长了数倍，并在多方会议的并发高峰中创造了零事故的业界奇迹。诸如此类的一系列数字化转型，较好地解决了全球研发体系异地多场景的远程办公问题，保证了华为快速响应客户需求的办公要求。

数字化转型不是引入系统就能轻松完成的简单课题，而是需要从思维到实操的多维度综合性转变。所以，企业不能用主观意识来评判转型结果，而是要用数据说话。正如一个人去检查身体，身体是好是坏不仅要听医生怎么说，还得依靠检查单上的数据来辨别。想要预见未来就必须有数据支撑，从感性的预见变成理性的预见。

在如今疫情常态化的新销售时代，很多企业都在期待一剂能够解决全新销售困局的“良方”，都想进行数字化转型而不知道怎么转。从我个人的经验和华为的案例来看，要实现数字化转型，必须敢于尝试，将之作为公司级战略来实施，并积极借助外脑智慧为企业助力。同时，所有企业的数字化转型必须围绕“以客户为中心，为客户创造价值”来构建，实现客户更满意、运营更高效。

（本文节选自《华为铁三角工作法》