数字化转型，企业高速发展新引擎

范厚华

传世智慧创始人&总裁、原华为海外片区副总裁

《华为铁三角工作法》作者

1975年，美国前中央情报局副局长和国务院情报与研究局局长雷·克莱因，出版《世界实力评估》一书，从各国在战争中表现出能力的角度来研究国家的实力。

克莱因认为：国家实力是由国家的基本有形实体（人口加领土）、经济能力、军事能力、战略意图、国家意志五大因素构成，克莱因国力方程是从军事角度出发的综合性国力研究，其公式如下：

综合国力的估量：Pp=（C+E+M）×（S+W）

在克莱因国力方程中，克莱因把决定综合国力的因素分为物质要素和精神要素两部分，国家有形的物质实力，如：资源、经济、科技、军事为主的可以称为硬实力；而国家发展战略、民族凝聚力、国家意志力、政治社会体系、教育、外交影响力等称为软实力，对于国家的发展而言，国家战略、国家凝聚力、意志力是非常重要的。

从企业的发展角度来看，尤其是在企业转型期，企业家的意志力决定了企业的意志力，而企业家的发展战略和他坚守的战略会带给企业非常重要的发展逻辑。

在新时代的发展基础下，如何看待一个企业的组织能力？同样也可以用一个公式来展现：

一个企业的组织能力，需要通过企业认知的升级，加上技术的升级，再加上不断地实践和技术的迭代，才能逐步构建成它的组织能力。在这个新时代，企业应该如何转变？

很多企业都在做数字化转型，但是大多数企业的中高层、员工都不知道数字化是什么，这是非常关键的，所以企业的组织能力首先是要整体思维的转变，是一个很重要的一个观点。

1996—2022年，世界500强的中国企业上榜数量从2家到145家，上榜数量超越美国。中国企业在全球范围内实现跨越式发展的背后，是中国经济取得的历史性发展，未来的中国，还会有更多的中国企业进入世界500强，我预计在2030年，中国企业进入世界500强的数量将达到200多家，希望中国企业看来未来巨大的机会。

1996-2022年中美世界500强企业数量（单位：家） 信息来源-财务500强

我有幸在标杆企业工作17年，跟随着标杆企业从十几亿走到千亿规模，达到世界顶峰。但大量的中国企业，还没爬到世界的顶峰，这个过程非常艰难，就如同在爬珠峰。

有些企业还在半山腰，大量的中国企业现在是在1号大本营、2号大本营的位置来攀登珠峰，所以传世智慧也是想帮助中国企业登上珠峰的顶端，走向全球第一。

现在很多企业在说国产替代，但是我想用另外一个词来代替国产替代的理念，就是大量的中国企业，应该承担起世界级企业服务全球的责任，不仅仅是国产替代，这是个很重要的概念。

信息来源-传世智库

我觉得未来的中国企业，都将以世界级的企业来命名，不再会用中国企业、外国企业、国际企业来划分，我们要将中国企业成为世界级、国际化的企业为己任，来做好我们的服务，融入全球的产业链和生态链。

数字化对于全球各国产业而言，既是挑战也是机遇。数字化在疫情期间快速地成为了每个国家、每个企业赖以生存的重要力量。

全球170+国家陆续发布数字国家相关战略，提出战略落地的三大要素：全面的顶层规划、清晰的实施策略和明确的侧重点。同时多个国家也在战略中提出，成为数字枢纽/中心，提升国家竞争力。在过去3年中，60个国家和地区制定了人工智能政策和战略，人工智能已经是数字化战略中重要的构成部分。2022年底以来，在互联网上最火的ChatGPT，更是一个重要的技术革命，它将会牵引我们每一个行业做出巨大的改变，它所带来的生产力将会是无以能比的。

同时中共中央国务院最新发布《数字中国建设整体布局规划》明确指出：数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有利支撑。

并提出到2025年基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局，数字领域国际合作打开新局面；到2035年数字化发展水平进入世界前列，数字中国建设取得重大成就；数字中国建设体系化布局更加科学完备，经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域数字化发展更加协调充分，有力支撑全面建设社会主义现代化国家的建设目标。

“数字中国”的两个核心主题，一个是产业数字化-转型升级，一个是数字产业化-创新发展。

但是现在，有大量的传统企业，非数字原生的企业，是在做产业数字化，而数字原生企业是做数字产业化。我希望非数字原生企业也要做数字产业化。我们预测未来到2035年，数字产业化的总体经济将会大于产业数字化的经济。

来自于和君调研的一份数据显示，对于非数字原生的企业，在数字化战略确定的情况下，影响数字化转型成功，存在4个非常重要的问题：

第一，内部缺乏数字化领导者或者人才

第二，缺乏数据以及对数字化影响的了解

第三，不知道数字化转型应该怎么做，如何规划，如何落地。

第四，没有准备好用多少的资金来投入到数字化的转型中。

同时，数字化转型也面临着几大挑战：

第一，企业要建立了数字化战略意图，亟待将数字化转型愿景清晰描绘，并且明确架构设计及关键举措。

很多企业没有数字化的愿景，建议企业做战略规划的时候，一定要把数字化的战略愿景明确下来。我们分析了标杆企业的数字化战略，它在 2016年开始把公司的愿景和使命全部修改成为数字化的愿景和使命，从而启动了公司五年重要的数字化战略变革。从2015年到2020年，它的收入从3950亿增长到8900亿，但是他的人力资源约增加了20%，这也就是数字化所带来的威力。

第二，数据作为企业生产力要素只停留在表面，业务的数据不知道如何治理。

数据会成为企业的重要生产力，但是大量的数据我们看不见，我们挖不开数据的迷雾，数据沉浸在业务的过程当中、业务的对象当中，即便是发生过的数据，也无法留存下来。这是因为大家对数据的认知不够，需要进行数据治理。

第三，实现业务数字化重构的3个核心路径。

我们用车来做举例，特斯拉、比亚迪的市值几乎是所有其他的传统车企市值的一倍、两倍多。传统车企体现的是汽车的一个物理价值，但是新能源汽车除了节能环保，还有更大的数据价值。对于传统车企而言，汽车本身是一个业务对象，但是对于新能源车企，人的行为、车的行驶轨迹、周围的环境，以及所有的数据记录、数据资产，则是它的业务对象，我们要把业务对象与车相关的人、事、物进行数字化。

把业务对象的大数据、业务过程的大数据、业务规则的大数据记录下来，成为数据资产，并形成新的商业模式，这就是所有企业现在要做数字化的重要要素。当把人、事、物，业务对象数字化、业务过程、业务规则数字化后，有了大数据、算法，才能实现未来的智能化。

第四，数据架构管理缺失，数据流转关系缺失与数据分析能力不足

很多企业没有数字化的管理架构，也就是说数据没法被公司应用，所以我们要构建数字化的治理架构。比如LTC流程，从机会点到项目到合同到交付，这一条价值流如何围绕客户、线索、项目、产品、方案、合同、订单等要素，构建主数据，并进行数字治理。

标杆企业在过去的5年间进行了大量的数字化的实践，在2.0时代，我们谈的是流程的数字化；在3.0时代，我们谈的是以客户为中心的客户体验数字化；现在到了4.0时代，则是以价值场景，定义业务对象、业务过程、业务规则的数字化时代。通过数字化的场景、业务对象、业务逻辑、业务过程的解构，实现业务场景数字化、业务对象数字化及业务过程数字化。

但是大量的企业还处在从2.0的时代跨越3.0的时代中，我们希望所有企业都能够有4.0的这种管理逻辑和管理技术，这样才会进步的更快。同时在企业数字化转型的过程中，我们要把作业的过程透明化，利用数字化的技术、人工智能识别，给我们的业务过程安上指示灯、传感器，使整个过程通过数字化运作提升效能。

比如，标杆企业把合同和订单管理的两个业务对象进行了数字化管理，原来是我们把合同通过文本传递到后端、传给财务、传给供应链，但是当我们把合同中的几十个合同的要素进行解耦，解耦后把业务实体及属性进行数字化，然后从前端到后端全部放入数据湖中，所有的数据就可以任意地分享、任意地应用，这样整个过程应用数字化后，效率提升了很多。

另外业务规则的数字化，通过对架构的能力和模型设计的能力，将数字化的业务规则进行数字化。

比如，大量的合同是需要人来检查的，在标杆企业全球业务范围内，可能有将近600多人在处理合同订单，当把规则进行数字化后，处理合同订单的人可能只需要几十个人就够了，因为大量的合同只要通过人工智能识别及审核后，就知道这个合同和原有的客户合同之间的差别，条款变更是否合理，是否可以通过。当合同符合规则就会直接通过，不需要人为干预，这就是基于规则的人工智能决策。

同时标杆企业还以终为始，统筹规划，从不同的侧重点来构建人、事、物、知识的更好连接，最终实现了体验的提升、效率的提升、商业模式创新以及管理创新的四大价值，使得客户满意度和营收增长，核心运营能力降本提效，这些价值只有在通过数字化的应用、通过大量的实践，才能体会到数字化对人、对用户、对企业效率的价值。数字化创新，还会产生新的商业模式，提升管理水平，从“拍脑袋决策”到数据驱动的科学决策机制，从“拍大腿后悔”到预测预警的“防患未然”决断。

开展数字化转型，首先要做顶层设计，有五个非常重要的策略和战略：

数字化战略，必须要有战略目标、战略愿景，要把数字化战略作为公司级战略的重要构成部分，从公司到业务单元到BU、BG， 到职能单元都要进行数字化管理。也就是说数字化转型的战略定位要高，从数字化的愿景到数字化的目标，到业务单元的数字化战略，再到战略实施的保障。

两个对象：一是对服务对象的数字化，服务对象包括：客户、用户、合作伙伴、供应商、员工、开发者、监管者等。二是围绕业务对象的数字化，包含营销、研发、供应链、财经、人力资源里的业务对象数字化。

大多数公司在做数字化转型的时候看到的都是事和物，但是我认为更重的是要看到人。数字原生企业很重要的就是对用户的理解，比传统行业理解得更透彻、更深厚。

同时，在规则的实施中，一个是数字化规划，一个是变革管理，一个是管理体系的持续运营。这是一套变革管理方法论，通过掌握变革的管理方法论来驱动组织的变革。

大多数公司在做数字化转型的时候，没有把它看成是一场组织的变革、业务的变革，没有从心智、认知、技术的提高，并不断迭代的思维去管理，所以他们容易错，容易失败。

企业数字化转型的整体规划依托TOGAF 4A架构展开，TOGAF的架构我认为是企业做好数字化中转型很重要的一个逻辑，我们一定要从流程化的思维到数字化的思维，再到智能化的思维转变。同时，所有的业务组件是快速组装的、快速构建的，这是很重要的。

五个转变是从意识、组织、文化、到方法和模式进行全方面转变，这五个转变是企业做好数字化转型的重要方法论。

另外，我还想分享几个观点：

第一， 数字化转型要从业务和技术方面驱动，要有业务架构师，没有业务架构和业务的策略，是很难做出数字化转型的，这是非常重要的。企业在做数字化转型的时候，在战略的业务、Marketing的业务、营销的业务、销售的业务、服务的业务、研发的业务，每一个业务里都要有架构师来进行业务的架构。

第二， 在数字化层面，要有数据架构师、数据专家。

第三， 在应用层面要有技术的应用专家、开发专家，还有技术的实践专家，通过设计架构来构建它的理论。

所以企业数字化转型，要逐渐去构建基于4A架构的人才结构，如果不进行人才结构的转化，人才能力的构建很难实现。

数字化转型是一场革命，自我革命，但是它不是一蹴而就的。我用了一个公式向大家说明：

长远的规划要逐步实施，要激发每一个员工每天都进步一点。在数字化的这个这场战斗里、在数字中国的发展战略里，我们每年都要进步一点，特别是企业家们，唯有不断地去推进数字化转型，数字化战略的实践，通过变革的管理理论来推进，让每一个组织实现从认知到规则再到行为，让企业真正实现数字中国、数字企业、数字人。