范厚华：科技创新+管理进化，摆脱同质化竞争与内卷

在当前竞争激烈的商业环境中，企业面临着同质化竞争和内卷的严峻挑战。如何突破这一困境，成为许多企业管理者的难题。

然而，摆脱同质化竞争并非一蹴而就的事情，需要通过长期的规划和努力。希望通过今天的演讲，能为校友企业提供发展路径思考。

同质化竞争是指在同一领域内，各企业提供的产品或服务非常相似，难以区分。在这种模式下，企业往往会陷入价格战、营销战等恶性竞争，最终导致利润率下滑、市场份额减少。

我们也可以把这种竞争称之为低效能、低产能的竞争。

以手机行业为例，从按键时代到智能时代，再到全面屏、折叠屏时代，在同一时期内，市场上的手机产品功能大体相似，竞争往往只集中在外观、价格、影像、操作系统和芯片等方面。

当功能和外观变得大同小异，成本就成为了唯一的竞争优势。

这就是同质化竞争的关键表现。

只有不断创新，在关键领域、关键技术上持续发力，才能在市场竞争中脱颖而出，带来新的价值增长空间。

根据IMF及国际预测机构的数据，到2050年，世界经济版图将重塑，亚洲将继续实现经济引领，印度、马来西亚、印尼、越南的经济将强劲增长，加上中国的持续增长，GDP总量亚洲将提升近十个百分点，同时北美将下滑约十个百分点，欧洲将下滑八个百分点左右，中东/北非将上升五个百分点以上，拉美将上升三个百分点。

这预示着，未来亚洲将成为世界的重要经济中心，与欧洲和北美一起成为世界三大经济体。

1996年，中国进入世界500强的企业只有2家。2023年，中国进入世界500强企业的数量达到了142家，美国136家。越来越多中国企业走向全球、服务世界。

然而，虽然中国的世界500强企业数量逐渐赶上，但其利润只有美国企业的一半不到，且盈利主要集中在银行、石油等大型国有企业，大量的民营企业、高科技企业没有良好的盈利水平，科技水平仍然处于从低端向中高端的提升阶段。中美企业的技术竞争力差距依旧不小。

摆脱同质化竞争，从中低端迈向高端，实现从市场争夺、能源与生产资源控制权的争夺，到科技创新、管理能力的竞争，是中国企业发展的必由之路。

而要想摆脱同质化竞争，企业就需要进行科技创新，尤其是颠覆式的应用创新、技术创新。

只有形成差异化竞争优势，才能拥有更好的市场、更好的利润。

其中，创新战略、创新文化、研发投入，决定了企业未来的颠覆式创新能否成功。

如今，科技已成为推动时代前行的关键因素，土地、资金和劳动力渐渐不再是创造财富的关键要素。这种转变不仅仅是技术上的进步，更是无序到有序、旧生产关系到新生产关系的变革，从而促进新质生产力的革命。

其中涉及到的，是生产方式从小批量生产到大数据驱动的规模化和个性化生产，从同质化生产到特质化生产的转变。

中国企业必须不断向国际先进企业学习，以战略眼光规划未来，不断提升自身的技术先进性和管理竞争力。

摆脱同质化竞争，有两条重要路径：科技创新+管理进化，这也是国家新质生产力的两个关键要素。

没有技术竞争力的企业是很难存活的。

在科技创新方面，重要的是科学发明、工程创新和应用创新的循环。

Gartner技术曲线显示，技术发展路径通常先实现理论突破，经过技术发明、技术创新、技术ready，最后实现产业化应用。

然而，许多中国企业实际上是逆向进行的。他们通常从产业化开始，然后才是应用发明、技术发明，最后才是科技创新。

比如，随着业务的成熟发展，与所有顶级企业一样，华为也逐渐建立起了完整的从基础学术研究到前沿技术探索到商业产品开发的三层研发架构。

其中，广为人知的华为2012实验室专注于基础理论与前沿技术研究，以及产品技术竞争力的构建及新产业孵化，主要聚焦于未来5-10年内领先1-2代的技术开发，以确保实现行业领先。

从最开始的产品跟随模仿到后来的创新领航，2012实验室已成为华为技术创新和基础研发的重要力量。

目前，我们已经在工程创新和应用创新方面取得了重大进展和突破，但在科学发明层面，与西方发达国家相比仍有差距，需要努力追赶。特别是在校企合作方面，我们的电子科技大学、中国科技大学等院校，应和中国顶尖的企业产生深度合作，推动产学研的发展，实现科学发明、工程创新和应用创新三者之间的循环。

另一方面，管理进化也是推动新质生产力的关键因素之一。

在过去几十年中，全球前沿的创新管理思想大多来源于西方。随着改革开放后的经济迅速发展，部分优秀企业在科学管理、创新管理等方面进行了有益的探索实践。

其总结提炼出的宝贵经验，为中国式管理理论的形成提供了重大参考，也为更多的中国企业提供了借鉴意义。

今天的企业必须通过管理创新，才能摆脱粗放式的经营模式，提升利润。

首先，我们必须通过系统性的变革，来精心打造企业内部的先进管理体系。

这里所说的“系统性”，并非指针对表面问题进行的片面应对，而是要将企业视为整体来全面审视。从公司治理的最高层面到具体战略的制定，做好企业的顶层设计，从客户需求到客户满意的市场与研发价值流打通，从人力资源、财经、质量运营、变革管理到数字化运营的平台建设与赋能，企业都需要进行统一的思考、规划和行动。

其次，我们要运用结构化的思维方式，来具体落实各个领域的变革需求。

优者改变结果，更强者改变原因，而真正的顶级高手改变结构和模型。

正如三层楼房与百米以上的摩天大楼对比，他们的结构就截然不同。

再比如石墨与金刚石、水与冰，虽然它们的构成元素相同，但由于排列结构上的巧妙变化，使得碳元素能够形成坚硬无比的金刚石，水分子也能凝聚成巍峨的冰峰。

大量的企业是随着周期波动的。许多企业都过于关注短期利益，只看重眼前的盈利，而忽视了长期的发展。

有些企业连自己的钱是怎么赚来的都不清楚。

可能仅仅只是因为市场价格的周期上涨而侥幸获得了利润，有的企业却以为靠的是自身实力。

因此，我们应该坚持长期主义，让企业具备跨越产业周期的能力，明明白白地赚钱，赚钱靠的是技术实力和管理进步。

为了实现这一目标，企业需要进行多方面的升级，包括技术力的提升、产能力的增强、驱动力的进步以及规则力的完善，这些升级将共同推动产业力的提升。

同时，企业应该从遵循行业规则转变为创造或引领行业规则。

当前，许多企业仍处于跟随状态。我们需要推动领先企业在产业链中发挥龙头作用，制定自己的标准和行业标准，甚至改变产业规则。这种改变应当是良性的、高级的，能够提升产品毛利率和利润贡献力，并最终提升产业链的价值，而不是损害产业链的价值，最终要为社会创造更多财富。

企业要从问题驱动、到战略驱动、到愿景驱动，从实现自我价值、到行业价值、到产业链价值、到社会价值；要从商人转变为企业家，从企业家转变为产业领袖，最终成为像任总、乔布斯、马斯克那样的社会文明推动者。

作为企业家需具有行业价值思维，作为产业领袖需具有产业链价值思维，作为社会文明的推动者需具有社会价值、生态价值的思维，推进人类文明的发展进程。

传世智慧聚焦那些有愿望、有追求的企业家，并与他们一起共同锻造世界级企业。

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最后，

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