从0到1:没有积累，如何突破大客户？

20年前，要买一台手机，大部分人会在诺基亚、三星、摩托罗拉、LG、索爱等品牌中挑选。

今天，你要在iPhone、华为、小米、OPPO、VIVO、荣耀、realme、iQOO、一加、三星等上百个手机品牌中挑选。

手机的部分功能甚至还面临着电脑、平板、智能穿戴手表等新一代跨界品类的竞争压力。

面对市场的趋于饱和与竞争加剧，用户更加挑剔、理性，对品牌企业提出了更高要求。产业链上下游越发形成抱团合作，从品牌企业到系统设备供应商再到零部件生产工厂，都必须围绕市场需求进行降本增效，提供有竞争力的产品与方案。

作为上游企业，如何与下游大客户建立并保持密切、牢固的立体关系，做到可持续性地发展？

内部的销售服务团队，如何从单兵作战到协同转身，从对接采购，到与研发技术联合创新，从销售产品到与下游客户一起经营市场，继而实现集团化正规军作战的转型？

针对于此，传世智慧经过多年的实战项目沉淀，对通信电子产业链、光伏新能源产业链上下游客户服务进行总结，形成了大客户拓展与经营解决方案。首先，我们先来讨论第一个问题。

企业都想和大客户做生意，拿到大订单。

有的企业对大客户的定义，就是看客户有没有钱。比如客户是家大公司，去年的销售额比较多，那就定义为大客户。

有的企业则根据客户愿意花多少钱来衡量。比如哪个客户下的订单金额大，花的钱多，就是大客户。

以上情况在企业里十分常见，但很明显这是不够全面的。

我们能不能和客户合作，主要取决于客户有没有需求，以及我们是否能满足客户的需求。

根据业务流程运作水平、供应商管理清晰度（供应商选择、认证等）、质量体系运作等，来判断客户的现在表现。

比如一家企业虽然愿意花大价钱，但他们的内部管理混乱、要求不切实际、验收标准严苛、人员不够配合......

考虑到后续的交付工作的完成度和长期合作的可能性，实际上这就算不上是一个理想的大客户。

除了关注过去和当下，企业的眼光还需要放长远，去寻求未来合作和长期合作的可能性。

我们可以通过市场份额、品牌影响力，来判断客户的行业影响力和辐射能力。

有的客户虽然规模不是特别大，短期内也出不了多大的单，但根据发展态势来看，可能在未来二三年里不断产出新的商机，这种也可以纳入考虑。

毕竟，未来比过去更重要。

我们也可以适当考虑客户性质。比如跨国公司、国有企业、民营企业等等，来寻求未来战略合作的可能性。

另外，企业文化的契合度也十分重要。价值观是企业核心信念、道德原则和行为准则。如果一家企业总喜欢以不正当竞争手段去诋毁对手，进行恶性竞争，我们也可以根据情况适当减分。

客户分类

在评估的过程中，根据行业特性、企业类型的不同，评估权重的设置应该根据企业实际情况而定。

客户再大，商机再多，转化跟不上也是白搭。

明确了大客户对象之后，就可以开始接触前的准备工作了。

既然是大客户，那我们肯定不能抱着侥幸心理去空手套白狼。销售就像是打仗，不能等敌人都打来了，再手忙脚乱地准备兵器。

机会永远都是留给有准备的人，深入洞察和理解大客户是至关重要的。

企业需要理解客户的整体业务与能力，在满足现有的产品服务需求外，共同发掘新的战略机会，实现双赢。

通过外部渠道（如行业刊物、咨询报告、股东大会等）和内部渠道（如企业网站、内部刊物、年报等），我们可以通过多个角度了解到客户的投资领域、业务范围、组织架构。

我们需要知道他们是专注于“卖水果”还是“做果汁”，因为不同的业务会有不同的需求。

在这个过程中，我们可以分析客户的运营、业务、技术、产品、服务和规范，再一一与我们自身的资源和能力相对应，寻找合作机会——机会点（非常重要）。

通过制定对应的作战沙盘，包括市场目标、销售目标、竞争目标等，明确大客户拓展策略。

相较于短期利益，企业应该更关注客户的中长期价值。

比如以客户为中心，匹配客户的中长期发展战略，构建战略共识。

了解大客户的采购流程和评价标准也是洞察工作的一部分，包括大客户如何管理供应商，他们的产品组合是怎样的等等。

通过运用卡拉杰克模型，基于利润影响和供应风险两个维度，分析大客户的采购品类分布。

此外，了解大客户的供应关系也很关键。

有的客户可能喜欢大规模采购，有的可能喜欢多家供应商竞争，或者使用电子投标的方式。我们需要洞察这些细节，了解大客户对供应商的管理和维护方式，以便更好地适应他们的需求。

例如，2003年，华为在确定了英国电信作为战略大客户。世界通信设备行业一致认为，英国电信集团是极度挑剔的超级客户，拥有一套苛刻的认证体系。

该体系包括12项、上百条细目的认证标准，甚至包括劳工工作环境、加班费是否按法律规定支付等。这些认证标准对一家只有10多年发展历史的中国民营企业来说，无疑是一项巨大的挑战。但华为没有退路，要进入欧洲高端市场，必须通过认证。

经过为期3年严苛的认证考察，华为终于通过了英国电信集团的供应商认证，这让华为人系统性地认识到自己与世界级电信运营商做生意需要具备哪些条件。（资料来源：《华为成长之路》，邓斌著，人民邮电出版社出版）

如果决定与大客户建立长期合作关系，我们还需要评估大客户的财务状况。

比如通过财报剖析资产负债、损益、现金流等情况，通过年报关注公司治理情况、市场及业务表现等，排除合作风险。

关注大客户未来的投资计划，与业界标杆比较，分析市场特点，掌握发展规律。

比如客户未来是否有建厂的打算、预算分布的情况等等，这有助于我们预测和把握合作机会，寻找未来机会点。

举个例子，某电声行业企业A，在已经明确了客户B作为大客户后，通过系统性洞察与大客户政策的研讨制定，快速决策在B客户工厂旁建设配套生产，边拓展业务边选地、建设，让B客户看到了其战略合作的决心和意志，再配合立体式客户关系的拓展与攻坚，为之后的中标打下了坚实基础。

战略目标最终将落到每一位企业员工的身上，企业的经营最终是人的经营。

对于大多数中小企业来说，如何依托项目来拓展大客户的关键客户关系，让投资性价比更高。

很多企业的销售会有这样的苦恼：我知道要做好关键客户关系，但问题是怎么接近呢？

这就跟“道理我都懂，却依然过不好这一生”一样的尴尬和迷茫。

当今科技发达，关系链接丰富，我们可以通过关系人间接引荐或是创造场景去链接。

就像老话常说，主动就会有结果。

针对我们的目标客户，需认真分析收集关键客户基本信息，学习背景、家庭籍贯、社交团体、工作履历，按照人际六度理论，打开微信，点开通讯录，激活微信群，不出六人，一定能实现关系对接。

前两年我们辅导的企业T，在行业拓展大客户策略明确后，团队的同事学会借力借势，通过外部朋友同学、公司高层MBA圈层、顾问老师的过往服务客户名单等，迅速实现0到1的关系建立。

产生链接后，我们需要通过日常活动积累，逐步绘制出一套大客户的权利地图，以清晰地了解客户内部的权力结构和关系网络。

这有助于我们识别谁是支持者、谁是决策者，以及我们与谁还没有建立联系。

注意：做“权力地图”分析的时候，不能简单地照搬照抄客户的组织结构图，因为对于同一家公司，特别是一些大型客户，由于项目不同、负责人不同，或者项目牵头人不同，“权力地图”会有很大的不同，所以对于每个项目都要定制进行分析，制定出准确的“权力地图”。

然后通过制定阶段性的关键客户管理目标，进而确定行动计划并执行，让客户实现可监控可管理。

在这过程中，我们需要重点关注关键客户的诉求（KPI），主要包括业务层面及个人层面。

与客户的每一次合作都是建立信任的过程。

在业务交往的过程中，客户的每一次交办都让客户“Say Yes”，不断地得到肯定，并适当超出期望，逐步实现客户依赖，成为客户的问计对象，加深信任，稳固关系。

我们可以借鉴马斯洛需求层次理论，去理解客户需求。从客户的显现需求出发，挖掘他的价值观、社会关系和个人深层次需求，比如从最基本的个人爱好、需求（如打球、听音乐）开始，逐步深入到帮助客户解决家庭、工作等更高层次的问题。

此外，善于利用公司资源也是关键客户关系管理的重要策略。销售人员需要学会通过项目需求撬动公司高层资源，以更好地调动公司内部资源，帮助客户成功，增加拓展的成功率。

这让我想起了陪跑辅导中另一个案例，企业C有一个目标大客户常年被友商封锁，从采购、到技术、现场安装实施，工程师在很长一段时间内都处于公事公办的状态，客户关系无法取得实质性突破。

通过打开决策链仔细分析，以及对客户当年的业务规划信息收集并理解后，发现客户为了扩大业务收入，准备成立电商业务拓宽渠道，总经理正要去杭州考察。但由于企业总部在北方，客户正愁人生地不熟，无法有效链接当地资源。

客户经理MH得到关键信息后，马上联系杭州总部进行策划，有赖于公司地理优势，以及公司对电商业务的提前布局，积极策划了相关政府、企业核心资源的考察对接，并由总经理与副总经理亲自陪同客户，协助其敲定了合作，加速推进了客户电商业务落地速度。

此次活动之后，客户内部从总经理到相关业务人员对企业C的合作关系突飞猛进，不到三四个月，就完成了供应商准入、小批量产品送样等业务活动，并在后续的新产品推广中，实现了对友商份额的切割，突破封锁，获得订单。

大客户的获客，不是靠关系拿订单那么简单，更重要的是需要沉入到客户的业务场景去，挖掘客户的需求痛点，想客户所想、急客户所急，让自己更专业，让客户更信赖，才有可能得到客户的偏爱，持续结伴前行。

这就是我们在辅导时经常与同学们共勉的一句话：销售懂技术，订单止不住。