如何运用数字化系统，助力企业变革成功？

范老师：在过去的这几年当中，我们发现，无论是优秀的企业，或者是发展中遇到瓶颈的企业，其实都是需要变革的，但是他们变革的管理逻辑是有所不同的。当企业迅速增长、组织迅速扩张、人员增速非常快时，企业人才的管理、多业务的管理是需要变革的。例如：标杆公司在1998-2000年之间发展非常快，为了开发出更多新的高质量产品，就引进了IPD，同时为了以后能走向国际市场，把产品输送到海外，供应链体系也必须要做好，于是标杆企业还引进了ISC。

在我们遇到的多个优秀上市企业中，有一家光伏行业的企业在迅速扩张，他们希望能够采用一些更先进的管理思想和理念，来指导组织和业务的全球化发展，于是找到我们帮助他们变革。还有家企业在发展过程中，利润多年来不增长，他们希望能够通过变革来改善产品的竞争力、改善市场竞争的能力、改善客户的质量，以及改善公司高层共识，它也是需要变革的。此外还有家著名的上市企业，连续五年增长都在2%-3%左右，由于增长缓慢导致市场活力减退，并且利润持续下滑，这也是需要通过变革来改变的。他们都通过系统性变革，与咨询公司一起探索出有利于经营增长和支撑未来战略的先进管理方法。不同的企业在发展的过程中，对于变革有不同的原因，但是变革的目的只有一个，就是让企业回到正常的可持续高质量增长，走向更好的发展，跑赢市场。

1、驱动企业变革的三个动因

第一，靠问题驱动

很多时候企业发现问题很大，靠自身的力量无法解决它。所以要引进一些外力，或者通过学习、了解一些标杆的最佳实践来帮助自己。

第二，靠战略驱动

有的企业行业发展前景很好，发展空间很大，自身差距很大；有的企业发展遇到瓶颈，看不到未来，不管是为了寻找机会，还是为了抓住战机，可以通过愿景和战略来驱动企业变革。

第三，靠机制驱动

还有一些像标杆公司、IBM、微软，这些优秀的企业，它们是靠机制来驱动的。他们已经经过了从问题驱动到战略驱动的过程，从而形成了变革管理的持续熵减能力。然后靠这种能力、靠组织、靠机制来驱动变革，并通过变革来驱动人力资本的增长和管理体系的改进。

2、企业遇到天花板时，需要通过变革突破

郭老师：不同行业的企业，做到一定阶段都会不可避免的遇到天花板，只是这个天花板的高度有所不同，主要与企业本身的创始团队、企业家本身的知识文化构成、能力、经验有很大因素；其次，是这家企业的基因也是主要的一个因素；此外，就是这个行业的商业模式、市场现状等一些外部因素，也会成为制约企业发展的天花板。但是，很多企业也在想方设法的突破，一些做法都是通过自我去突破，比如加强自身学习、提升认知，对企业组织内部优化、自我变革，或者调整、改变上下游，但最后发现自己变革的效果并不理想，这也正所谓当局者迷，旁观者清。企业推动管理变革，往往会几个方面障碍，一是来自企业员工已经长时间习惯企业原有的经营和管理模式，变革意味着打破习惯，会本能的抗拒变化；其次是来自利益者的障碍，组织结构长期稳定，导致利益关系复杂，变革会使原来利益改变，同时，变革还需要有坚定的决心和勇气，共同应对风险，因此部分利益者也会阻碍变革；最后，企业变革，未形成常态化，往往导致变革成了搞形式、走过场，变革成果不落地，这也会成为变革的阻碍。因此，企业变革一定要借助外部新的思想、新的知识和力量，借助外力推进企业变革。

3、市场需求、客户需求的改变，也是企业变革的动因

吴老师：企业自行变革的确是很难的。我在90年代初的时候，在一家世界著名的消费品公司工作，当时我们仓库积压了很多原材料，有一些产品经常缺货，而有些产品却卖不出去。那时候企业老板就开始带领我们自己变革，但是越变问题越多，我们不知道核心问题在哪里。后来我们邀请了外部公司给我们进行诊断，经过诊断后发现，原来整个环节是脱节的。由于前方的销售预测总在变化，后方采购原材料是根据三个月甚至半年前的预测来做的，有些产品明明都停产了，但是原材料还在采购，这必然会导致需要的材料没有，不要的材料积压，这种情况很多公司都存在。另外，我在IBM的时候也一样，当时对于电脑行业来讲，IBM是非常牛的一家公司，它按照自己的想法去领导这个产业的发展，领导这个产业的变革和产品创新，于是忘记了客户在哪里，也没思考是否有客户来买单、是否有客户承认这些价值。后来，当我们把视野聚焦在客户身上的时候，才发现客户发生了变化，所以我们也必须要进行改革。

从小我到大环境、从公司到公司的外面，市场需求和客户需求都会促进企业进行变革。这个问题的方法和洞察力的着眼点不同，如果我们只是看向自己，那看到的便都是自己好的一面，却无法看到自己不好的一面，当看向市场、看向客户，看向竞争对手，才能发现自己有诸多的不足，但是即便是发现了自己的问题，自己也是很难给自己动手术的，医不自医。

• 二、如何引领企业内部进行变革，变革如何落地？

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1、学会借助外部智慧和力量推动企业内部变革

范老师：企业在发展的过程中，要紧跟客户的需求，也就说让客户更满意。客户满意是检验企业发展的一个很重要的要求和标准。当客户更满意时，企业内部的运营也会更高效。只是企业发展到不同的阶段，对应客户的阶段也会不同。

比如：很多的上市企业，他们在国内发展得很好，在从国内相对比较小的行业，走向一些大的行业，或者从二、三线城市，走向一线城市，或者从中国走向新兴市场、从新兴市场走向发达市场，其实每一个阶段这种发展的过程，实际都是客户的层次、规模、战略在发生变化，这些变化导致了客户对企业的需求发生翻地覆的变化，如果要满足客户需求的变化，企业就必须要做出改变。

有的企业自我改变的反应比较快，但是无论反应快和慢，外部环境的变化、国家政策的变化、行业技术发展的变化，都会让企业随之改变。如果不变，就会被市场淘汰掉。

标杆企业在通信行业做了30多年，以前最早是做模拟交换机，后来从模拟交换机技术转换成数字交换机技术，然后从数字交换机再转换成光纤交换机、IP交换机技术，这期间，市场上那些没有转换的企业都被淘汰了。

诺基亚是全球著名的通信企业，它从模拟手机到智能手机的转换走得太慢，最后就被苹果这样的企业抢占了市场。同时，那些5G的技术落后的手机，又被华为这样的企业抢占了市场。外部环境的变化、客户的变化、技术的变化，都将会对企业的发展产生影响，只有适应到这种变化和影响才能得到发展。

适应外部的变化和影响，一方面要靠自己的自驱力和自我管理能力，另外一方面要向外部学习，像研究机构、大学设计院，相关专业的教授学习，学习他们的理论知识，另外向优秀企业、标杆企业学习。但是优秀的企业、标杆企业，不能亲自教你，你可以去参观，如果想实施更多优秀的管理经验，就一定要找专业的咨询公司，他们通过研究多个标杆企业而形成的管理体系、管理方法，可以按照你企业的规模、业务、战略、组织文化重新适配， 所以做咨询落地是要有专业性的，有专业落地的方法。比如变革管理体系，牵扯到变革管理的决策组织、变革项目运作的项目管理、变革文化的重塑、思想能力的塑造，以及业务规则的重塑，在这些过程中都有流程、制度、规则，大多数企业、咨询公司在变革的时候，是遵照这个流程来做的，但是整个流程都没有一个完整的数字化孪生系统来帮助他们去达成这个工作，传世智慧花了五年的时间，打造了一个变革管理数字化平台，历经4个版本的迭代，这个数字化产品已经在多个变革项目中运用，持续保障变革业务的落地。

2、变革落地的五个关键词

关于变革落地，郭老师总结了五个关键词。

第一个关键词是“一把手工程”。如果一把手在思想和行动上不参与、不重视，变革在落地时也是得不到任何支持，变革必然会失败。

第二个关键词是“全员参与”。一家企业的变革落地，它不是老板一个人的事情，也不是某一个人或者是某一个部门的事情，它不是小小的改变，而是对整个企业管理、企业文化、组织、架构、流程等方方面面的改变，所以一定是深层次的、大家相互紧密配合的系统工程。

第三个关键词是“统一规划”。有一些企业做变革，断断续续的进行，今天想起来做这个，明天又想做那个，当遇到问题，或者变革推行不下去了，马上又停止了。变革不成体系、缺少自上而下系统性的规划，变革自然也不会看到效果。

第四个关键词是“分步推行”。因为企业的变革是一个系统性的大型工程，不是局部小问题的修补，深层次的变革绝不是一朝一夕的，而是要长期持续的，所以一定要分好步骤，逐步推行。有些地方应该先行，环节要跟得上配合，要先固化、再僵化、后优化，不断重复、不断总结，逐步实施。

第五个关键词是“实践中完善”。变革无法一蹴而就，而是一项艰巨的任务，需要我们共同长期努力才能实现的目标。有些企业做变革，想要一步到位，变革的过程中发现效果并不理想，就很容易失去信心，无法坚持。企业管理本就是一个与时俱进的复杂问题，涉及企业的方方面面，必须系统统筹、全盘考虑、步步推进，试图短时间内靠一套解决方案全部解决本是不可能的。

3、企业一把手的战略落地需要打通路径

范老师：随着中国的发展，中国的人均GDP已经超过一万美元，在未来的发展过程中，中国企业将会有更多机会承担起国际化的业务，这些场景都给企业家带来了新的希望、新的愿景和新的理想。但是中国企业之间的竞争、中国企业与国际企业的竞争都非常激烈。所以在这个过程中，企业有两个很重要的诉求：

第一，企业的发展，需要有外力来帮助进行客观验证和判断，特别是商业模式和路径方向正确与否，这是非常重要的一个诉求。

第二，再好的梦想、再好的愿景也需要能够落地。很多的企业家跟我说，我们的干部不行。但是事实上，不是干部不行，而是我们这些领导们、一把手没有把自己的战略说清楚，他只讲了自己的战略意图，但是这个战略意图如何变成真正的战略路径、业务设计，然后匹配相应的预算和资源、人才，这个动作是需要有专业的人、专业的工具、专业的方法来设计的。

此外，企业发展到现在，甚至以后，其实很多的企业家自身，往往沉浸在过去成功的路径里。原来带兵打仗，快速决策，参与业务，事无巨细，但是当企业发展到几十、上百亿后，他的决策不应该再具体决策某件事了，他应该决策事件背后的规则、机制以及战略，他所站的位置发生了变化。当然这些他靠自身明白也可以，但是会很慢，并且他的下属也不敢告诉他。也有很多优秀的企业家，他的悟性很高，前瞻性也很好，但是下面的干部团队在思想方面有差距，理解有偏差，所以企业是需要咨询公司帮助一把手，把这些战略想法变成组织意志，把个人意志变成组织意志。

吴老师：企业家容易沉浸于过去的成功之中，往往觉得这个成功就是自己一个人造成的，可能有时候相信自己，过于自信就会自负，以自我为中心。我记得IBM给标杆企业提供咨询时，有些人来跟我说他们听不懂老板讲的意思，我说，假如一把手的战略听不懂，只有两个原因：一是我们跟不上一把手的高度；二是在一把手的高度和落地实施之间需要一个阶梯、一个桥梁、一个纽带。其实外部咨询公司，能很好的承担这个纽带和桥梁的作用，因为造成这个纽带和桥梁的重要的一个来源就是经验。

范老师：传世智慧就好比是一家企业的综合医院。我们有七大产品线，包括：公司治理与人力资源、战略与市场、销售与服务、研发、供应链、财经以及数字化。在为客户提供变革咨询服务的时候，一是用端到端的流程思维；二是拉通端到端的规则和机制。我们会帮助客户设立相互拉通的组织。比如：针对研发组织，我们会给他们设立重团PDT组织；针对营销组织，会给他们设立销售决策的SDT组织等。我们帮助客户做系统性的变革、战略思维拉通的变革。由于系统性变革会牵涉到很多人，所以传世智慧相关领域的专家、顾问都会全部出动，帮助客户去拉通整个企业关联的部分、拉通端到端的流程。

在企业内，没有哪个体系的流程是可以独立运作的，它都是需要相互合作、相互交流、相互沟通、相互连接的，这些端到端价值流都是需要后台流程支撑的，就好比一个营销的流程、营销的组织，都必须要有人力资源和财经的流程支撑。

• 四、如何通过数字化系统保障变革成功

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  吴老师：企业变革实际上是一个系统工程，它是企业基于战略意图，通过从业务流程、组织架构、IT 作战工具等管理体系要素方面进行调整，改善业务经营能力，构建企业的核心竞争力，实现持续有效发展的过程。很多企业认识到管理与变革的重要性，于是快速开始各种业务性的能力建设与变革工作，但是在变革开展前，企业必须了解自身承载变革的能力，并且重视变革能力的建设，就如同种出好果子必然要有好锄头一样。

在企业里，流程是执行业务的方式，组织与组织成员是执行业务的主体，IT系统是执行业务的工具，它保障变革流程的规范、效率和可靠性，从而帮助变革走向成功。

郭老师：数字化其实也是企业变革当中的一部分。数字化转型实际上比思想、文化、业务流程、管理机制上的转变更难。因为数字化转型，面临一个很大的挑战，就是新技术的引入，改变了原来的工作习惯和方式。数字化转型一定是分步落地，逐渐迭代、优化。先从最基础的部分、最紧急的部分、最容易见到效果的部分开始，这样能带来一种价值的改变，帮助大家在短期看到工作效率的提升。

其次，数字化转型要分步完善，因为数字化转型的投入非常大，先完成基础的一部分，由一部分人试行，跑通数字化实施的流程，然后逐步通过版本迭代、优化数字化产品功能，边走边试，尽可能的降低风险。

范老师：数字化转型是非常重要的企业变革。标杆公司出了一本书叫《华为数字化转型之道》，我们做了大量的研究，加上我们团队有人之前参与了标杆企业数字化转型实践，也总结了标杆企业数字化变革经验，标杆企业经历了两个非常重要的阶段，一是信息化建设阶段，也就是从2008年~2014年，这个阶段标杆企业大量的做了数据治理，通过各个领域的数据治理，理解了数据的作用。2016年以后，按照数字化转型新的理念和方法，标杆企业把原来的系统进行了大量的改进，将流程当中的业务对象、业务逻辑实体，以及表单和BI进行了数字化。通过数字化的管理方法，从价值流阶段到场景再到流程，然后到活动到表单到BI；通过相对应的业务对象梳理、数据逻辑实体、业务属性的确定到业务的服务，到业务的应用，再到业务的系统和产品。这个过程最难理解的就是价值流的梳理，然后是应用场景的梳理，再通过业务活动及BI的架构到数据架构，再到应用架构，最后到技术架构。

这其中数据架构的梳理很关键，数据架构要在价值流、业务场景和能力架构之间找到连接，然后数据架构和应用架构在建设过程中，又反向对业务架构和能力架构进行修正，形成了BA和DA和AA的连接，最终通过技术架构TA和基础设施实现。

数字化不是一蹴而就的，它需要系统的规划，分步、分领域实施。一般情况，企业可以先做营销数字化和供应链的数字化，把这两个的数字化打通，然后再去做人力、财经、研发和战略的数字化。

范老师：我2017年成立传世智慧后就有一个想法，做变革，怎么样能确保高质量的交付，是否能将交付的流程数字化，这是我当时的初心。后来我们就找外包团队研发了变革管理系统，经过几个版本的迭代后，我觉得我们既然在给客户做数字化咨询，我们自己必须要先做数字化，才能帮助客户，于是我下决心重建了我们的数字化团队，传世智慧也开始了数字化变革。

这个变革管理系统，能够帮助企业管理变革需求、管理变革过程和保障变革价值的实现。同时，在这几年期间，我们也研发了另外一个产品——企探。用于企业诊断。在四川大学任佩瑜教授的指导之下，通过对管理熵的测算，对企业管理、能力和有序度进行测量。从企业的管理熵趋势、管理效率趋势、生命周期、MS7综合能力多项维度出发，测量企业的管理水平。也就是说，这个系统可以判断一家企业的熵减值，以及它的组织活力和七大能力。这套系统采集有26000多家上市企业的数据信息，可以检测上市企业存在的问题，并生成报告。此外，我们还有智库系统，用来承载专家、顾问团队的智慧结晶。未来我们的这些系统都会逐渐迭代、升级，成为传世智慧的核心竞争力。

1、什么是“变革管理数字化运营平台”

郭老师：我们这个系统叫做“变革管理数字化运营平台”，为什么要引入数字化管理系统，来对变革进行管理？因为在变革管理中有四个非常重要的组成要素，即：人、事、物、财。这四点在企业的经营当中，或者在变革管理过程中都是非常重要的管理要素。

企业的变革范围越大，深度越深，管理就越难，我们在给客户提供咨询服务的时候，就发现，在服务的过程中，我们要管理好自己的人、事、物、财是一个非常难的问题，所以变革管理数字化系统诞生了，经过了前三个版本的迭代、优化，核心是为了更好的管理好在变革服务过程中，我们专家、顾问交付安排、财务结算等问题。但是我们慢慢发现，仅仅只是管好我们自己是不行的，我们还要让客户在变革的过程中，也把这四个方面管理起来。4.0版本的变革管理数字化平台最大的特点是，站在客户视角，用客户价值流的流程，用4A架构构建的一个数字化平台系统。这个系统有两个端，一个是面向传世智慧自己的咨询端，另一端是面向客户的客户端，这两端又是相互协同的。

2、变革管理数字化运营平台的几大功能

这套系统能够真正的帮助企业在变革管理过程中，固化CMS变革管理流程，进行变革项目标准化执行，将复杂的流程任务分类拆解，更好的支撑多角色协作场景，实现跨组织、跨系统的连接集成，对项目管理、项目群管理、进度管理、风险与问题、项目健康度、人员投入度、利益干系人等进行多维度管理，帮助企业管理变革需求、管理变革过程，保障变革价值实现的智能管理平台。

1）项目成员的管理

在线审核实现项目交付线上签署，系统自动统计项目工时，计算项目成员投入度，对项目采购及人员成本的动态统计分析，对项目预算进行实时监控。

2）项目投资的管理

对项目投资规划、投资分布管理，监控投资带来的效益。

3）项目进度管理

通过TPM看板实时跟踪项目进度与任务进展情况，支持跨团队任务分配协作，实时提醒相关成员。

4）项目风险管理

对项目问题与风险的管控，对项目验收超期、项目需求变更、项目付款延期等风险进行跟踪、分析，处置闭环管控。

5）项目知识资产管理

对于变革项目交付过程中形成的交付件、共创过程文档、项目管理文档等各类知识资产进行系统性的管理。

6）项目任务管理

对变革管理过程中就是各种工作任务的管理。包括：任务下达分配，任务单、月报、周报、里程碑进度、责任人、任务评价、责任人工作完成率等方式多维度展示项目真实进展，智能预警提醒，保障提高变革执行力。

变革管理数字化运营平台实现了共创和协同，客户端变革项目的数据，变革结果数据，成员数据、知识资产数据等，都将成为企业后期发展决策的数据参考。平台实现了工作流程协同、任务协同、各种数据的协同，打通了端到端的流程。

4.0版本的变革管理数字化运营平台，以数字化4A架构方法论为指导，从业务架构、数据架构、到应用架构、技术架构进行设计，对业务对象、逻辑实体以及属性进行分析，找到了变革管理过程当中最核心的业务对象、以及承载数据的业务属性。此外，我们的产品应用架构，也是用数字化这套方法来做的，包括技术架构，采用最新的数字化的微服务、数据中台、业务中台等做法，搭建了一套强大的数字化智能平台系统。目前在国内而言，这个系统可以算的是首创，后期，它还会有5.0、6.0的版本，不断迭代和升级，为企业变革管理保驾护航。