交付出问题，如何向客户交代？

我相信很多企业都遇到过这样的场景：销售人员历经千辛万苦好不容易把项目拿下来，但由于交付出问题，客户不满意，导致“烂尾”，甚至不能及时回款。更严重的是，客户关系遭到极大的伤害，后期很难再靠销售人员拉回来，有些客户甚至再也不回头。

在我走访过的许多企业中，往往存在着这样一种现象：这些企业的经营者会将合同的签订视作销售流程的最终环节。因为在签订了合同之后，企业确定了订单，就可以收到相应的收益，似乎销售工作告一段落。但事实上，客户在签订合同之后，还需要企业提供相应的交付以及售后服务，只有在交付结果获得客户的认可，客户支付了全部货款后，整个销售流程才算真正结束。而服务工作则需要一直持续到产品的生命周期结束才彻底结束。

以合同的签订作为最终环节来实现销售流程的闭环，对于企业自身的发展也会造成不良影响。忽略产品或服务的后期交付，会造成消费者对企业的满意度下降，而在现在这样一个网络时代，任何一个影响企业口碑的评价，都有可能对客户产生负面影响，导致销售工作难以为继。

因此，“铁三角”销售体系中的最后一个角色便是交付经理，主要负责的是产品的交付和后期维护。这原本是件并不复杂的事情，交付经理只需按照合同进行契约化交付，然后通过验收和取得回款，并在此过程中不断提升客户满意度就可以了。

然而世上之事，大多知易行难，交付也不例外。实际上，很多公司在交付的时候，都很难完全按照约定履行合同，因为无论是交付的时间周期也好，还是一些服务承诺也罢，合同中规定的一些事项压根儿就难以完成。

原因何在？因为很多公司在项目运作的过程中，往往将交付置于最后环节，就是客户经理和方案经理在千辛万苦拿下订单之后，就会将绝大部分精力投入新项目的开发与新机会点的找寻，而将此前签下的合同直接甩给后端交付部门，然后就再也不会过问。而后端交付部门由于对项目前期的参与度不够，不完全了解一线客户经理对客户做出了怎样的承诺，而且这些承诺是否能够完成，并没有经过交付部门的确认。

无法完成的承诺，就是对客户满意度的伤害。交付中出现不应有的错误，或者干脆是交付部门不可能完成的任务，也是一种风险。

曾经有段时间，交付经理在华为公司的地位不算太高，他们往往干活最苦而挨骂最多。由于交付经理在整个项目中没有多少话语权，这便导致了一系列交付问题。

2003年前后，华为国际市场逐步开展，海外订单持续增加，这时候出现大量的货物漏发和错发的情况。为此，华为还专门成立了一个部门，名字非常有意思，叫作“发正确的货部”。是的，你没看错，这就是真实存在过的部门名称！华为曾经在项目交付上存在的问题，由此可见一斑，也因此在客户心中大大失分。

为了彻底改变华为在项目交付上的形象，华为任总在《将军是打出来的》一文中疾声呼吁：“交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求，正确做出合同，正确录入合同，正确发货，正确交付，正确服务，每一个环节都很重要。”

2005—2006年， 作为在巴基斯坦的首秀，Turnkey项目 1让华为经历了惨痛的教训，付出了昂贵的学费。原因当然是多方面的，单从交付团队上看，则是因为此前华为没有承接过任何 Turnkey 项目，不仅没有成功经验，甚至连失败教训都没有。因此团队配备并不完善，就连需要负责基础土建的土建工程经理、需要外包合作的分包与合作经理和负责财务测算的项目财务等人员都没有配备。交付部门存在严重的先天不足，导致华为对当地站址的获取、土建、取电、挖沟铺设光缆、大量物料与劳务采购和合作管理、网络对接等环节“两眼一抹黑”，就连一条最基本的业务基线都没有，完全是从 0开始，结果在经济上付出了惨痛的代价。

痛定思痛之后，华为开始正式组建 Turnkey部门，拉通了一线当地代表处、地区部、机关之间的合作和协同，根据项目级别匹配资源，确保交付能力能够满足项目复杂度和管理的需求。尤其是项目交付专家的专业价值得到了充分的认可和体现，避免了传统企业过度依赖管理者的感性决策所带来的经营风险。

要想真正实现正确交付，绝非嘴上说说这么容易，华为也曾为此付出过巨大代价，当然也取得了一系列经验和教训。最重要的一点，便是要求销售团队拥有实现契约管理的能力，确保无法完成交付的事情不在合同中体现。基于这个目标，在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。

那么，交付经理应该具备怎样的角色认知呢？华为公司在经过深入调研和系统性总结思考之后，为交付经理这个角色总结出了一个 HEROS模型（见图 2-4）。

在“铁三角”销售体系中，交付经理绝不是可有可无的“龙套”，而是一个又一个真正的英雄（HEROS）。要想成为一个合格的交付经理，必须扮演好以下五种角色：

1.H（Head）：项目交付团队的领导者

通过对项目组织的发展和建设，塑造一支高绩效的团队，践行公司核心价值观，遵守契约精神，为客户创造价值，满足客户需求。

2.E（Environment）：交付环境与氛围的营造者

负责项目的合规运营，确保项目交付遵从公司的相关管理制度和规定，构建良好的交付环境和氛围。

3.R（Responsibility）：项目经营、质量和客户满意的责任者

严格执行“按契约交付、按预算执行”的基本原则，对项目经营结果的达成负责。

4.O（Operation）：项目执行的管理者

对项目重大问题的风险进行决策和管控，对超出项目组管控范围的风险，需进行及时升级，以规避风险并进行闭环管理。

5.S（Strategy&Solution）：项目交付策略/ 方案制订者

制订项目交付策略和项目交付方案，并对执行进行管理。通过以上五点不难发现，交付经理在“铁三角”销售体系中具有十分重要的作用，其责任和价值不再仅仅是“售后”。如果交付经理的自我认知出现偏差，“铁三角”历经千辛万苦拿到的合同便存在无法交付的风险，轻则签了又改，改了又签，将宝贵的时间消耗在流程反复之中；重则延误货期和工期，被客户投诉，不仅自己会受处罚，前期好不容易提高的客户满意度也将功亏一篑。

注：Turnkey项目即交钥匙工程：指从设计、外线和土建施工到设备提供、安装调试皆已完备，随时可以使用的一条龙服务。