为了识别客户真需求，我们走进了田间地头

（本文观点基于传世智慧咨询顾问实战访谈整理）

作者：

传世智慧总裁级顾问 Richard老师

传世智慧特聘顾问 Sunny老师

（排名不分前后）

在我们陪伴制造业企业研发变革的项目里，经常会遇到一个问题——需求管理失控。

客户要的是能解决其业务问题的价值，企业交付的却变成了我们认为应该有的功能。

中间任何一次误读，都会把研发资源变成沉没成本，把上市窗口变成返工周期。

那要如何做好需求管理呢？这并不容易。要回答这个问题，我们先从一个故事讲起。

那是我们辅导一家制造业企业（以下简称“A企业”）时的真实经历。

A企业过去的主战场在ToC民用市场，主要靠经销体系和规模化销售；当业务向ToB工业市场转型后，问题很快暴露了出来：工业客户要的不是“有货、便宜”，而是产品能否嵌入生产作业流、与工艺场景紧密匹配。

遗憾的是，传统经销模式下的一线销售更多触达的是经销商，既难以直连终端用户，也缺乏对行业、客户、场景与痛点的理解。

于是，需求从源头就开始失真。

为了搞清楚一款深井泵在农业灌溉场景下的真实痛点，我们陪同产品经理和解决方案专家，走进了河南的田间地头。

那里的味道，我至今难忘。

为了给农作物施肥，当地农民习惯把捕捞的廉价小鱼小虾堆在田边发酵。

那种腐烂、发酵混合着泥土的刺鼻酸爽味，熏得人几乎睁不开眼。但就在这股让人想逃离的味道里，我们和企业的“金种子”团队挖到了“金矿”。

只有站在那种环境里，你才能明白客户一句简单的抱怨，背后到底意味着什么。

比如，当时客户反馈的是“泵的叶片磨损太快”。

坐在办公室里，你可能会想：是不是材质不够硬？我们要不要换个更贵的合金？

但在现场，经过调研我们才发现：

• 是因为不同地区地质条件不同，含沙量差异巨大；

• 是因为井深不同，扬程、功耗、散热要求完全不同；

• 是因为不同灌溉方式和维护习惯，导致故障模式不同......

单纯坐在办公室里把竞品的参数抄一遍，根本解决不了现实中客户的焦虑。

这也正是我们想说的第一句话：需求管理的本质，是从客户中来，到客户中去。

不走进客户的业务场景，你就听不见炮火声。

在辅导企业的过程中，我们发现一个惊人的共性：

国内大多数企业做产品，有两大顽疾——糊涂做产品、平庸做产品。

这不是团队不努力，而是因为在需求传递的链条上，出现了严重的失真。

我们内部常开一个玩笑，说需求管理就像玩传声筒游戏：客户最初想要的是一辆风驰电掣的法拉利，经过销售的传达、产品的翻译、研发的理解，最后交付出来，变成了一台轰隆作响的拖拉机。

虽然都有轮子和引擎，但这完全不是客户想要的东西。

这句话虽是玩笑，却是无数研发负责人的切肤之痛。

为什么需求到最后会走样？根据我们的观察，问题主要出现在两方面：

很多ToB或者正在转型的企业，大部分依赖经销商或传统销售。

我们要理解，销售的核心能力是搞定关系和拿单，而不是做技术侦探。 由于不懂工艺场景，销售带回来的常是两类“伪需求”：

• “市面上友商出了个新功能，我们也要开发一个。”

• “友商卖600，那我们要降到550。”

这不叫需求，这叫跟风。

管理者如果用这样的输入来立项，研发越忙，偏差越大。

因为前端输入的信息是模糊的、残缺的，后端的研发只能靠“猜”。

• 不知道目标客户是谁，就对标竞品，友商有的我也要有——这叫糊涂做产品。

• 没有什么差异化优势，反正我有什么能力就做什么东西——这叫平庸做产品。

最终的结果必然是：产品同质化严重，陷入惨烈的价格战，研发只见投入不见产出，组织越努力越被动。

所以，在开始讲方法论之前，我们必须先达成一个共识：

在IPD体系中，我们讨论的“需求”，特指外部客户对产品和解决方案的价值诉求。

它不是领导拍脑袋的想法，不是市场的噪音，更不是销售为了拿下订单随口答应的过度承诺。

客户需求理解力，是公司需要构建的核心能力之一，它直接关系到公司能不能“做正确的事”。

所谓的深刻理解客户需求，绝不仅仅是记录客户说了什么，而是要理解客户需求背后的痛点和深层次问题。

只有真正抓住客户的痛点，帮助客户彻底解决问题，我们才能与客户真正建立起牢不可破的伙伴关系，而非简单的买卖关系。

既然问题在源头，那就要从源头治理。

销售目标一转型，整个销售团队的能力模型就不匹配了。特别是从民用市场转向工业市场时，这种能力鸿沟会被瞬间放大。

拿A企业来说，其工业场景不同行业对泵的需求都截然不同：激光焊接/切割设备需要温控冷却，风电光伏的变流器和逆变器需要液冷，中央空调水系统又是另一套逻辑，北方暖通是另一套工况……你既要懂“泵”，还要懂“泵所处的系统”，甚至要懂管路设计、标准规范与应用工艺。

让习惯了卖标准品的销售一夜之间拥有跨学科的行业知识，几乎是不可能的。

怎么办？难道要把销售团队大换血？

远水解不了近火。我们的建议是：急用先行，小步快跑。

在A企业的转型案例中，由于暂时无法调整架构，我们辅导该企业在内部成立解决方案部、产品管理部，选拔能力强的骨干作为“金种子”，替代一线销售去收集头部客户和价值客户需求。

由传世智慧的顾问老师带队，通过训战结合的方式赋能。

一线销售仍然扮演关键角色：链接客户、建立触达、搞定商务关系，但需求洞察与澄清由更专业的角色主导。

这不需要一开始就伤筋动骨地调整架构，而是通过小规模的试点，跑通流程。

在这其中，需求收集不能只关注直接客户，还要看客户的客户。

例如，在河南农田的案例中，我们跑遍了农业农村局（招标方）、水利设计院（规划方）、水利施工单位（打井挖渠方）、灌溉系统集成商（设备集成方），最后才是种植大户（使用者）。

同一台泵，每个角色的需求完全不同：招标关注合规与全寿命成本，设计关注参数边界，施工关注安装维护，集成商关注系统匹配，使用者关注省心好用。

把拼图拼完整，你才能拥有上帝视角。

在这个过程中，我们一直向企业的“金种子”们灌输四句话（也是做好需求管理的四个精髓）：

这听起来简单，但非常考验组织投入：要有人下现场、跑数据、做验证。

真正的行业财富，往往藏在那些隐性的知识里，藏在一线战场里。

这些东西，坐在办公室里的AI大模型是算不出来，必须靠双脚去丈量。

需求收集的问题解决了，不代表能顺利交付。

如果没有一套流程与语言转换机制，再好的需求也仍然会在企业内部走样。

IPD需求管理的核心，是让需求从进入到交付意义一致。

在这个传递需求的过程中，需要做好一项重要工作——翻译。

我们需要把模糊的市场语言，层层转化为精准的工程语言。为了让大家更好理解，我们再次回到文章开头那个“深井泵”的案例：

客户的原话或抱怨，往往是模糊、情绪化的。

例如：“这泵不行，叶片老是磨坏，太耽误事了。”

产品经理经过现场分析，将其转化为有边界、有商业价值的诉求。

例如：“我们需要一款耐磨型深井泵，适用场景为河南黄泛区，水质含沙量<3%；要求连续运行2000小时无故障；成本增加控制在15%以内。”

研发人员将其转化为可测试、可量化的工程指标。

例如：叶轮材质选用高铬铸铁（Cr26），硬度需>HRC58；流道设计采用抗磨损线型；密封环间隙设计为XXX毫米......

如果没有分层，研发工程师就会被迫用模糊语言去做精密设计，结果只能凭经验猜、凭习惯做，最终集成阶段才发现方向不一致，成本飙升且依然解决不了磨损问题。

只有需求分解得越仔细（做正确的事），验证得越严格（正确地做事），产品走样的概率才会越低。

解决了需求传递的问题，我们还要解决需求筛选与交付的问题。

而当需求蜂拥而至时，企业需要两道“闸门”，把需求从海量信息变成可执行决策。

第一道闸门是价值判断。

• 客户价值： 是否解决了核心痛点？

• 竞争价值： 是否形成对竞争对手的压制或差异化？

• 商业价值： 能否带来真金白银的增长？

这三类价值能帮助我们把讨论从“谁声音大”拉回到“什么更值”。

第二道闸门是节奏管理，也就是“版本火车”。

定好优先级后，我们要开出“版本火车”。需求就像乘客，这一趟赶不上，就去下一趟。

火车要准点发车，研发要有节奏，绝不能被市场的突发奇想带着乱跑。

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