打铁还需自身硬， 找对人远比改变人重要

好的销售模式可以帮助一家公司走向成功，这一点毋庸置疑。然而，销售模式绝非一抓就灵，华为“铁三角”销售法的成功可以复制，但绝不能简单复制，不能说给一线销售团队凑够客户经理、方案经理和交付经理三种角色就万事大吉。

众所周知，全世界最好看的篮球比赛非 NBA（美职篮）莫属，别人想要学习 NBA 球员的打球方法或技巧可行吗？这个当然可以。可是，当别的球员学会这些方法和技巧之后，却很难打出 NBA 球员的水平，原因何在？这是因为球员的能力之间存在着一定的差异。也就是说，有了方法之后，还需要系统地提升整个团队的人员素质和能力。

在华为的“铁三角”组织中，每一个角色都具备不同的能力，

这些能力是靠实践和训练慢慢获得的。当然，找对人比改变人更重要，最好的方法莫过于直接找到销售、方案和交付对应的优秀或相对优秀的人。要知道，销售、方案和交付人员的特质是可以识别的，应当且有必要尽早识别。只有挑选相应优秀的人员，按照方法和任职要求，科学地对他们进行专门训练，才能组成像华为“铁三角”这样的队伍。只有这样，为客户创造价值的理论和方法才有可能真正落到实处。

华为“铁三角”的各个角色，其实有着明确的任职标准，对个人能力的提升要求有章可循。只有具备了相关的能力，才能 够担负起“铁三角”中某一角色的重任。下面将围绕“铁三角” 的三个角色，从选人的素质模型开始，到任职能力的细分标准，再到专业等级的上升通道，进行详细阐述。其他公司在搭 建属于自己的“铁三角”销售团队时，可以按图索骥，不至走 上弯路。

建立素质模型的目的是让销售团队的人力资源管理更趋科学化和理性化，进而能够复制。言及此处，需要提醒大家一句，东西方人之间有着巨大的文化差异，东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。华为有一整套适合自己的销售类人员素质模型，包含成就导向、人际理解、适应能力、主动精神和服务意识等诸多方面。

（1）成就导向

简而言之，成就导向的人追求做事的成就感，拥有较强的冒险精神，愿意迎接困难的挑战，希望自己的表现超过他人，有强烈的表现欲。这种人做任何事都会力争达到优异的标准，不断追求进步，关注结果和效率，注重代价和奖赏，十分适合担任销售类岗位。需要注意的是，争强好胜绝不能简单等同于成就导向， 争强好胜有时只是自负的代名词，而过度自负的销售人员往往会影响和客户之间的关系。

成就导向可分为四个层次，具体如下：

●层次 1：安于现状，不追求个人专业技能的进步。

●层次2：努力完成现有工作，或达到某个标准要求。

●层次 3：想法设法提高工作效率，为自己设立挑战性的目标。

●层次 4：有前瞻性，眼光长远，敢于担责，主动进攻，为了获得成功敢于冒险。

（2）人际理解

人际理解指的是个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为“同理心”或“人际敏感性”。在客户经理这 一角色中，人际理解是客户关系建立的基础。

人际理解可分为四个层次，具体如下：

●层次 1：对别人的思想、情感和行为表现不敏感，没有感同身受的认识。

●层次 2：能够理解他人的感受和想法。

●层次 3：能够准确把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式，并能够给出恰当的回应，得到他人的欣赏和认同。

●层次 4：能够深刻洞悉他人思想和行为背后的原因，并准确采取相应的行动，与他人达成可靠的信赖关系。

（3）适应能力

适应能力指的是个人有效地适应各种环境变化的能力，客户在变，技术在变，需求在变，社会在变，企业和员工必须快速适应和应对这些变化。

适应能力可分为四个层次，具体如下：

●层次 1：不能快速适应和应对环境的变化。

●层次 2：能够适应不同的环境变化并采取相应的行动。

●层次 3：能够及时发现环境的新变化，并能快速应对，加强学习，提升能力。

●层次 4：具备敏锐洞察能力，做好前瞻性的预防，主动应变。

（4）主动精神

主动精神是指个人在工作中不惜投入较多的精力，提前预测到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机会点。这种品质也被称为内驱力、策略性的未来导向和前瞻性等。

主动精神可分为四个层次，具体如下：

●层次 1：工作不主动，需要他人督促才能完成任务，不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

●层次 2：能够主动完成工作，自觉地投入更多的努力和精力，并自发地学习和思考。

●层次 3：主动思考，总是比他人先发现机会或问题，并快速做出行动，能达到超出他人预期的效果。

●层次 4：主动成为内在驱动力，不仅个人主动积极，还能影响周边人群，以便创造更多的机会或避免问题的产生。

（5）服务意识

服务意识指的是销售人员具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有服务意识的销售人员会比较关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需求并给予满足。

服务意识可分为四个层次，具体如下：

●层次 1：服务意识差，缺乏主动满足客户需求的愿望和态度。

●层次 2：对客户的问题、要求和不满，能够感同身受，快速做出反应。

●层次 3：能站在客户的角度思考问题，对客户的服务请求做出超出客户期望的行动。

●层次 4：能主动了解客户的潜在需求，发现客户的潜在问题，主动为客户提出解决方案并为客户的利益提供建议， 不仅让客户满意，而且使客户从内心出发愿意成为长期 合作伙伴。

上述只是销售人员的基本素质模型，要想成为一个合格的销售人员，还必须掌握相关的专业知识和具备相关的能力，而要成为这个领域的专家，则必须要有相应的专业贡献。通过专业知识、关键能力和专业贡献这三个方面的评估，可以把“铁三角”人员进行分层分级管理，这就是华为的任职资格管理体系（见图 4-1~ 图 4-3）。

图 4-1 客户经理任职标准要求示例

图 4-2 方案经理任职标准要求示例

图 4-3 交付经理任职标准要求示例

当一名客户经理在明确了任职标准之后，经过个人申请或 由公司组织从三级到六级的任职资格评估，逐级往上晋升（见 图 4-4）。

同样，华为的方案经理和交付经理以及其他相应的岗位体 系，都有与客户经理类似的任职资格标准和认证体系（见图 4-5、图 4-6）。

图 4-4 客户经理专业晋升通道对比参考

图 4-5 方案经理晋升通道对比参考

图 4-6 交付项目经理晋升通道对比参考

在组建“铁三角”团队时，每个项目经理都想找最能干的 人，但公司资源毕竟有限。在项目立项、组建团队时，要根据项目的不同等级、类型，适配不同级别的“铁三角”人员，比如对于公司级的重大项目，可能会要求“铁三角”的核心人员职级都在 20 级以上，而一般的项目可能 15 级就够了，避免组建团队时大材小用或小材大用。华为的任职资格体系管理也为组建团队提供了一套比较科学的标准和方法，而不是完全靠主管的经验和感觉甚至个人关系来判断。

“铁三角”销售团队的组织建设，与企业的整体发展阶段也有着极为密切的关系，在不同的发展阶段，“铁三角”销售团队的组织形态也会有所不同（见图 4-7）。

图 4-7 “铁三角”组织发展的三个阶段

当企业只是一个拥有众多部门的跨部门团队时，“铁三角”中的每个角色都有着一个共同的目标，即为客户创造价值，各方力量聚焦客户需求，不断提升客户满意度，各部门责、权、利清晰。当企业发展到平台化建设阶段时，“铁三角”团队依然有着共同的目标，但随着能力的提升，“铁三角”已经发展成为一支 “专业组织”，战斗力也越来越强。而且，在企业大平台的支撑下， “铁三角”的平台化建设也越来越完善，逐渐成为区域资源中心、能力中心和服务中心。

当企业发展成为一个流程型组织的时候，作为 LTC 流程的运作主体，“铁三角”已经运转得十分成熟，并可以助力企业 LTC 业务流程优化。与此同时，在以客户为中心的指导思想下， “铁三角”建立了推拉结合、以拉为主的流程化组织运作体系， 并建立起一整套行之有效的组织运作机制与决策授权机制。

关于“铁三角”的组织建设，可以根据市场线索及机会点多少，沿着 LTC 流程，按照以下原则进行组织设计。

（1）“铁三角”项目组由客户负责人（销售）、方案负责人

（方案）、交付负责人（交付）作为核心成员，同时任命项目经理， 还要任命相关支撑人员。

（2）多产品、多品牌运作客户，可以根据产品、品牌项目建立多个“铁三角”项目组。

（3）“铁三角”项目组组长（项目经理）可以根据项目进 展阶段、项目的性质、人员能力情况确定，可以分阶段任命。

（4）每个“铁三角”项目组的上级设置项目经营小组长，对口支持“铁三角”项目组的工作与问题解决。

“铁三角”的运作如图 4-8 所示。

铁三角的组织形态建设，由业务管理单元如代表处负责提 出，以行业客户群为基础，按照小型、中型、大型划分客户，按照机会点或项目的重要性分层，配置铁三角成员，依次按照AR、SR、FR“专职 + 共享”的模式进行资源配置（见图 4-9）。

AR、SR、FR 将从行业部门中指定，当条件不满足时，也就是中小型行业部门中没有专门的 SR 和 FR 时，其候选人将来自资源共享中心的支撑资源池。所有这些部门都负责资源管理， 包括专业技能提升。根据业务管理单元所具备的能力、组织成 熟度和销售额 / 收入大小，建立行业管理部门的资源池，同时在业务管理单元建立资源共享中心，资源按照项目技能需求来 进行分配。如果业务管理单元没有资源，将从更高级别或总部 资源池调配。

一线业务管理单元要推动“铁三角”规范化、例行化运作。在岗位能力建设上，以岗位任职资格为切入点，人岗匹配为手段， 客户经理为龙头，带动方案经理及交付经理提升个人能力；在交付阶段，交付经理承担主要作用，构建合同履行能力。